Что значит «Выиграть переговоры»?

18.03.2015

Материал опубликован в журнале Chief Time #43, февраль 2015 года

Михаил Гринфельд, консультант по деловым коммуникациям, бизнес-тренер, executive coach, специализируется на работе с акционерами и топ-менеджерами, ведет тренинги с 1991 года. Преподавал на программе Executive МВА Стокгольмской школы экономики в России и в Московской школе управления «Сколково». Работал с компаниями Accenture, Deloitte, OTIS, NORDEA bank, UniCredit Bank, Raiffeisen Bank, «Сбербанк» РФ, KNAUF, International Paper, ГК «ИЛИМ», EMC, ABBYY Software House, Plaza Lotus Group, Группа компаний «Систематика», ХК «Композит», ООО «НК «Роснефть» – НТЦ», ООО «Газпромнефть НТЦ», Издательский дом «Комсомольская правда», Издательский дом «ЭКСМО», ЗАО «Аргументы и факты» и многими другими.

Сергей Котырев, предприниматель, менеджер. Окончил Санкт-Петербургский государственный морской технический университет и Стокгольмскую школу экономики (Executive МВА). Создает и развивает интернет-компании (инфраструктура, маркетинг, софт, сервисы). С 2000 по 2007 годы развивал интернет-агентство UMI Studio. В 2007 году открыл компанию Umisoft (системы управления сайтами UMI.CMS, UMI.Cloud). В 2012 году основал сервис готовых сайтов UMI.ru (более 600 000 клиентов). КМС по парусному спорту. Занимается музыкой, коллекционирует музыкальные инструменты.

Что делает переговоры сложными?

Михаил Гринфельд: Во-первых, трудными переговоры делает наличие противоречий в позициях сторон, а точнее — неумение переговорщика управлять разрешением этих противоречий. Во-вторых, в компании, с которой наш менеджер ведет переговоры, существует сложная система принятия решений, и окончательное решение принимают не те люди, с которыми он вынужден вести переговоры. В-третьих, отсутствие у переговорщиков осознания своих ключевых психологических установок и установок партнера по переговорам. Часто в переговорах сталкиваются люди «конфликтующих» психологических типов, представления которых о том, что важно и неважно, правильно и неправильно и, соответственно, о чем стоит и не стоит говорить, противоречат друг другу. В-четвертых, наличие у переговорщиков противоречащих друг другу ценностей, а также имеющиеся у них обиды, как полученные в процессе данных переговоров, так и вынесенные из предшествующего опыта.

Сергей Котырев: Переговоры делает сложными несовпадение психотипов. Например, менеджер по продажам в IT-компании общительная, обаятельная, абстрактная, немного нелогичная молодая девушка, а потенциальный покупатель — технический директор из числа аутистов. То есть конкретный, зажатый, не умеющий общаться с людьми и любящий только детали. Что у них происходит на переговорах? Девочка рассказывает о том, насколько прекрасны сайты, как они повышают узнаваемость бренда и лояльность клиентов. А техдиректор считает все это полным бредом, задает вопросы вроде «на какой версии PHP вы будете разрабатывать?». Соответственно, они ни о чем не могут договориться. Как я решил проблему? На одну из таких встреч отправил вместо девушки айтишного менеджера, и они с заказчиком быстро про PHP договорились и друг другу понравились. Эта история говорит о том, что не всегда надо вести переговоры с тем, кого «выдали» с противоположной стороны. Я лично, зная свой психотип, понимаю, что могу эффективно вести переговоры примерно с 40% клиентов. С 60% наших клиентов эффективно поведут переговоры мои коллеги. Просто потому, что один будет про дизайн, а другой будет про версию Apache на FreeBSD-сервере.

Но хочу отметить, что вопрос переговоров адекватно может быть описан только междисциплинарными языками, потому что кроме психологии для бизнес-переговоров существенным фактором являются вопросы, связанные с финансами, маркетингом, менеджментом.

Как подготовиться к переговорам?

Михаил Гринфельд: Я разделяю подготовку на стратегическую и тактическую. Стратегическая подготовка — это овладение определенными компетенциями и их развитие. Тактическая — собственно подготовка к конкретным переговорам.

Для стратегической подготовки выделю следующие компетенции. 1) Работа с коммуникационным полем — определение основных стейк-холдеров, которых затрагивает предмет переговорного процесса, а также тех, кто может повлиять на результат переговоров, и выявление путей выхода на ключевых стейк-холдеров. 2) Навыки считывания ключевых психологических установок стейк-холдеров по слабым сигналам до начала переговоров и отслеживания их динамики во время переговорного процесса. Умение выявлять потребности и интересы. 3) Умение выстраивать доверительные отношения с людьми с самыми различными психологическими установками — умение вызывать у них интерес, уважение, желание слушать или, как часто говорят, уметь «зацепить». 4) Умение вырабатывать аргументацию, вписывающуюся в установки партнера по переговорам. 5) Умение управлять разрешением противоречий.

Отдельная тема стратегической подготовки к переговорному процессу — это работа переговорщика над собой не только в области овладения определенных умений и развития их, но и работа над повышением самоосознанности, например, в области своих психотипических установок и их влияния на собственное управленческое поведение. Также это и работа внутри компании над развитием осознания и выравниванием представлений различных внутренних стейк-холдеров нашей компании на бизнес, который мы ведем, равно как и работа по формированию наших переговорных команд. Эти команды обязательно должны состоять из людей различных психотипов, а в ряде бизнесов — и из сотрудников различных подразделений компаний. Стратегически очень важно не только формировать эти команды, но при помощи специальных упражнений отрабатывать слаженность их работы.

Если говорить о тактической подготовке к отдельно взятым переговорам, то очень важно выделить коммуникационное поле, то есть ключевых стейк-холдеров процесса, их ключевые психологические установки и их представления о бизнесе, потребности и интересы. Так, например, в ряде переговоров очень помогает точка зрения клиентов о компании, в которую мы пришли. Также очень важно как можно лучше изучить бизнес этой компании.

В некоторых случаях эффективным ходом является разбить первоначальные переговоры на две встречи — на первой мы выявляем потребности, интересы, актуальные установки, а на второй, собственно, делаем предложение, стыкуя наш товар или услугу с выявленными потребностями, интересами и установками.

Сергей Котырев: Я бы сначала ответил на вопрос: кто я такой? Со всеми своими сильными и слабыми сторонами. Например, во-первых, я — абстрактный человек (по сравнению с конкретными), во-вторых, я часто внутренне ориентированный (по сравнению с внешне ориентированными людьми). В-третьих, я — интроверт. И есть еще много осей, по которым я могу себя классифицировать и понять свою точку в этом многомерном пространстве, где я нахожусь. Отсюда вытекает, почему я именно так реагирую на определенные слова, почему одно для меня важно, а другое — нет. Потом я иду на переговоры с каким-то человеком, который, например, экстраверт, у него другой жизненный опыт и другие ценности. И я начинаю понимать, что его картина мира сильно отличается от моей. Тогда я ищу точки пересечения этих двух картин мира, за что я могу зацепиться, в какой области мы с ним будем говорить на одном языке, а не считать друг друга инопланетянами. Дальше — два варианта: если я этого не нахожу, то тут надо либо перестраиваться, либо приглашать медиатора. А если нахожу, то вполне могу справиться с задачей самостоятельно.

«Не знаю, как общаться с собственником клиента, не дотягиваю до его уровня» — в чем проблема переговорщика?

Михаил Гринфельд: Часто это говорится потому, что менеджер не понимает картину мира акционера, не понимает, о чем он думает, и не может связать свой продукт, услугу, решение с его потребностями, не знает, как общаться с теми, кто считает свою точку зрения единственно правильной, так как обладает более высоким социальным статусом. Ключ к решению этой задачи — в обучении. Чему учиться — я говорил выше. Если обобщить: очень важно сдвинуть восприятие продавца с фокусировки на продукте, услуге, решении на восприятие такого человека и умение работать с его восприятием.

Сергей Котырев: Эта проблема связана с самоуважением и самооценкой менеджера. Мне, наоборот, нравится общаться с людьми, которые умнее, успешнее и опытнее меня. Я к ним тянусь. Но, конечно, когда поражаешься чужому уму, думаешь: а ему-то вообще интересно общаться со мной? Ответ простой — раз он общается, значит, ему это интересно или выгодно. А вот эти самокопания и вопросы «достоин ли я?» надо оставить русским классикам и экзальтированным гуманитариям. Если вы занимаетесь бизнесом, вы должны идти и общаться с тем, кто поможет решить ваши задачи. И тем самым помочь ему решить его задачи, чтобы он тоже считал за удовольствие общение с вами. Если мы посмотрим на самых успешных людей, у них проблем с самооценкой нет. Как и с коммуникациями, впрочем.

Когда ко мне приходит продавец, который даже в условиях того, что у нас заказчики — непафосные небольшие и средние компании, — говорит об этом как о проблеме, я воспринимаю его слова как показатель профнепригодности либо оправдание собственной бездеятельности, либо каких-то других ошибок, которые он хочет таким образом объяснить и покрыть.

Кроме того, раньше, в жирные годы, о которых мы теперь будем вспоминать с легкой ностальгией, был жуткий кадровый голод, особенно на IT-рынке, и нам приходилось работать с теми, кого удавалось нанять. В этом случае приходилось закрывать глаза на многие недостатки. Сейчас времена меняются, и поскольку глобальным ростом продаж заниматься все труднее, то можно заняться глобальным увеличением эффективности работы имеющихся сотрудников. Если продавец терзается душевными муками в стиле Достоевского, вместо того, чтоб идти и продавать, то его надо либо дообучить/домотивировать, либо заменить на более эффективного.

Нужно ли собственнику помогать своим продавцам завершать сделки?

Михаил Гринфельд: Здесь нужно смотреть на ситуацию применительно к каждому отдельному бизнесу. Сначала необходимо разобраться с тем, что происходит, и выявить причины. Приведу два примера из своей практики. Случай первый. Представитель клиента хочет дополнительные услуги или нестандартные условия, и продавец не может или не хочет самостоятельно принять решение по этому вопросу, поэтому он вызывает на помощь собственника. Случай второй. Продавец ведет переговоры с лицом, ответственным за тендер. KPI этого лица напрямую связан с тем, насколько он сумеет снизить закупочную цену. Соответственно, человек честно отрабатывает свой KPI. Казалось бы, один из простых способов решения этого вопроса — выход продавца на вышестоящих менеджеров или даже акционеров, но продавец боится выходить на этот уровень и говорит, что не знает, о чем говорить с акционерами, а часто внутри себя считает, что это вообще не его дело. А если вдруг ему удается выйти на этот уровень, он все равно звонит собственнику и говорит, что он не знает, как с ними разговаривать, потому что здесь акционеры спорят друг с другом.

Естественно, в двух этих случаях решения должны быть разными. В первом случае одно из решений: четко формализовать допуслуги и объяснить продавцам, на каких условиях мы их предоставляем. Далее — более точно договориться с ними, в каких случаях стоит вызывать собственника на переговоры, а в каких — нет.

Во втором случае нужно научить продавцов выделять коммуникационное поле переговоров, то есть в данном случае видеть вышестоящих стейк-холдеров процесса. Это, конечно, необходимо, но недостаточно. Кроме этого, важно развивать у продавцов принципиально новые компетенции, позволяющие им превращаться из простых продавцов в то, что сейчас называется trusted adviser — доверенных советников топ-менеджеров и акционеров клиента. Это подразумевает умение консультировать топ-менеджеров и акционеров клиента в процессе переговоров, а также проявлять компетенции фасилитатора и разрешать противоречия, которые могут возникнуть между акционерами и том-менеджерами клиента. Что, в свою очередь, потребует специфических навыков выстраивания доверительных долгосрочных отношений с людьми социального статуса выше, чем статус продавца, и умения разрешать возникающие между ними противоречия.

Также в этом случае может помочь внесение изменений в маркетинг и PR компании — организация и проведение мероприятий, которые давали бы возможность продавцам выходить на топ-менеджеров и акционеров клиента и налаживать с ними длительный контакт в более располагающей к переговорам, диалогу и доверительным профессиональным отношениям, чем короткая встреча во время или после тендерного комитета.

Сергей Котырев: Есть два базовых варианта действий собственника. Первый: ездить самому на переговоры и их закрывать. Вариант хороший, потому что если моя квалификация значительно выше, чем у продавцов, то, соответственно, конверсия будет выше. Я, например, в таком режиме работал лет восемь. Тогда три менеджера по продажам закрывали 50-60% сделок без моего участия, а остальное завершал я. Чтобы снизить временные затраты, я просил их максимально подготовить почву, а уже на решающую встречу ехал сам. Тогда я руководил агентством: крупных контрактов было не так много в месяц. Сейчас у меня сотни тысяч пользователей и клиентов, и, по большому счету, я ни с кем лично не встречаюсь. В самых редких или конфликтных ситуациях, раз в месяц, я вмешиваюсь. Путь «участвовать самому» хорош, когда продажа важнее, чем отстройка системы, от которой можно отойти в сторону.

Второй способ — это строить систему, в которой собственник минимально участвует в процессах, и все само работает. Однако весьма часто происходит следующее: как только создатель компании пытается отойти от дел, подыскав себе замену, компания перестает расти с нужной скоростью, а иногда начинает угасать. Совсем отказываться от общения с клиентами и переговоров с поставщиками, я считаю, руководителю не стоит. Иначе через какое-то время он оторвется от реальной жизни, окажется в информационном вакууме или в мире иллюзий. Другое дело, нужно стремиться минимизировать свое участие: либо брать качественных переговорщиков, либо работать с теми, кто есть, и постоянно их обучать.

По каким признакам собственник понимает, что у сотрудников проблемы с переговорами?

Михаил Гринфельд: Обычно это заметить достаточно легко, вот типовые признаки:

• наличие устойчивых конфликтов на различного рода совещаниях, начиная с планерок и заканчивая заседаниями правлений и советов директоров, и, как следствие, — задержки с принятием важных управленческих решений, в результате чего акционерам или вышестоящим руководителям приходится постоянно самостоятельно «разруливать» эти ситуации;
• менеджеры не могут закрыть сделку и часто обращаются за этим к собственнику.

Сергей Котырев: Это видно по состоянию расчетного счета компании. Вполне достаточно мониторить продажи и приток денег, чтобы понимать, у кого из менеджеров клеится работа, а у кого нет. У меня введена система отслеживания денежных средств в режиме реального времени с лагом в один день. Довольно странно было бы предполагать, что каждый менеджер будет рассказывать мне о том, как у него прошли каждые переговоры. Во-первых, у меня нет времени в это погружаться, особенно если переговоров у них там по десять в день на каждого менеджера. Мне интересны только выдающиеся истории, из ряда вон выходящие. А во-вторых, если у менеджера что-то плохо получается, он может не рассказывать еще и потому, что боится показать себя не с лучшей стороны. И самое главное, на мой взгляд: этими вопросами должен заниматься не собственник и не руководитель, а непосредственно начальник департамента.

Переговоры акционеров друг с другом и со своими топ-менеджерами: проблемы и решения?

Михаил Гринфельд: В последние лет восемь все больше и больше заказов связано с внутренними VIP-переговорами. Большинство распространенных на рынке методик в этих случаях не работают, так как изначально создавались для других целей. Специфика таких переговоров в том, что они ведутся людьми с высоким социальным статусом, которые считают свои представления о бизнесе и об актуальных управленческих решениях единственно правильными. Каждую такую ситуацию нужно рассматривать отдельно, но если обобщать опыт, можно говорить о нескольких видах решений.

Первая группа решений — обучающие, где у топ-менеджеров и акционеров развиваются навыки, о которых я говорил в вопросе о стратегической подготовке к переговорам, с упором на техники присоединения к людям с сильной внутренней ориентацией. В корпоративном варианте такое решение имеет еще один очень важный эффект — внутри команды топ-менеджеров и акционеров появляется единый язык описания и общий инструмент анализа, который априори сближает их точки зрения. Ибо часто конфликты во многом возникают из-за того, что VIP-персоны сознательно или бессознательно используют разный когнитивный инструмент для описания переговоров и сложных управленческих решений, который приводит их к анализу совершенно различных кусков информации и таким образом — к абсолютно разным выводам.

Вторым видом решений являются фасилитационные или стратегические сессии, где кроме обучающего компонента стоит задача состыковать представления ключевых людей компании об их бизнесе. Достаточно часто бывают ситуации, когда люди годами сидят в одном или соседних кабинетах, но работают в «разных» компаниях, то есть имеют разные представления о том, в чем сущность их бизнеса, куда дальше вести компанию и инвестировать деньги. При этом они не осознают разницы, так как видят, например, только финансовый срез своего бизнеса и думают, что данное противоречие носит исключительно финансовый или личностный характер.

Сергей Котырев: Внутренние переговоры, то есть переговоры с топ-менеджерами, — это 80 или 90% всех переговоров, которые я сейчас веду. И для меня это действительно то место, где «болит». Помимо психотипических конфликтов есть еще конфликты, связанные с характером должностей в иерархии. И есть еще глобальный конфликт в компания-восприятии, продукт-восприятии, бизнес-восприятии. Представления, в какой компании мы работаем, чем мы занимаемся, кто наши клиенты, какие потребности мы удовлетворяем, у всех моих топ-менеджеров разные. Соответственно, моя задача — создать полную общую картину. У нас раньше была традиция: еженедельные собрания топ-менеджеров, на которых сотрудники одного отдела узнавали, что происходит в другом. Но пару месяцев назад я был вынужден отменить эти встречи. Когда кто-то из топов рассказывал о делах, новинках, проблемах своего отдела, его слушало максимум 20-30% собравшихся. Остальные были где-то далеко, сидели в ноутбуке и разбирали свою текучку. Им было неинтересно, потому что это никак не связано с их KPI. Более того: каждый из начальников искренне считал, что его отдел — единственный, который что-то толковое делает для компании. Я отменил собрания и теперь решаю вопросы с каждым индивидуально. И еще мы внедрили стратегические сессии — когда обсуждаем не текущие вопросы, новости, планы и повестки, а поднимаемся в мышлении с текущих проблем отделов до категории интересов компании и ее места на рынке.

Что значит, с Вашей точки зрения, «выиграть переговоры»?

Михаил Гринфельд: Для меня «выиграть переговоры» — найти взаимоприемлемый и взаимоудовлетворяющий вариант. Если хочешь с партнером сотрудничать долго и плодотворно, то надо позаботиться о его выгодах не меньше, чем о своих. Хотя я понимаю, что бывают ситуации, когда это невозможно.

Сергей Котырев: 100% переговоров вы никогда не выиграете на своих условиях. С опытом и развитием навыков вы можете просто повысить свою результативность: чаще уметь договориться о том, чего хотели вы, и на тех условиях, которые хотели вы. Безусловно, эти условия могут корректироваться в ходе переговоров. Но если в итоге принято то, что вас устраивает, я считаю это победой.

Интервью: Светлана Морозова

Фотографии: Ольга Гордеева