Собственник и наемный генеральный директор: управление взаимодействием. Выступление на Коллегии директоров

09.11.2010

Статья опубликована в журнале «Территории бизнеса», №11, 2010 г.

Михаил Гринфельд, бизнес-консультант, тренер, www.grinfeld.ru.

Одно из направлений моей работы — разрешение конфликтов собственников и наемных директоров. Я хотел бы поделиться некоторыми практическими выводами, сделанными в результате построения эффективного взаимодействия между ними.

Типовая ситуация, с которой приходится сталкиваться — одна из сторон жалуется на другую, что та принимает неэффективные бизнес-решения, действует нерационально и подвергает бизнес большим рискам.

Приведу пример такой ситуации. Собственник хочет отойти от оперативного управления своим активом. Иногда для того, чтобы пожинать плоды своего нелегкого труда, больше отдыхать, заниматься хобби и т.п. Иногда — чтобы сосредоточиться на новых проектах или на стратегическом управлении группой компаний. Иногда для того, чтобы заняться политикой. Мотивы у него могут быть разные, но для того, чтобы иметь возможность реализовать любой из них, нужен генеральный директор, который будет заниматься оперативным, а желательно, и стратегическим управлением его бизнеса. И здесь довольно часто приходится сталкиваться со следующей ситуацией. При поиске кандидатуры собственник сознательно сосредоточивается на таких параметрах будущего генерального директора, как опыт, честность, вопросы мотивации и контроля, а подсознательно он ищет человека, который действовал бы, как он сам, то есть второго себя. Это приводит к тому, что когда генеральный директор совершает действия, принципиально отличные от тех, которые в данном случае совершил бы сам собственник, это вызывает непонимание, раздражение, а в случае, когда позитивный финансовый результат подобного типа действий сразу неочевиден, недоверие и нервозность, что является основой для зарождающегося конфликта. Подобная установка присутствует и у наемных директоров.

Для того чтобы понять, как можно управлять данной ситуацией, хотелось бы вспомнить классификацию позитивных управленческих ролей, которую разработал один из ведущих мировых специалистов по теории управления Ицхак Адизес. С его точки зрения, существует 4 позитивных роли (функции), которые может выполнять менеджер.

Первая функция — «Предприниматель». Ее главное позитивное значение заключается в том, что предприниматель всё время создает новые возможности для бизнеса, часто — невзирая на риски, которые с этим связаны.

Вторая функция — «Администратор». Он успешно занимается администрированием, то есть наведением порядка в бизнесе, формализацией бизнес-процессов. Администратор как бы всё раскладывает по полочкам, стараясь покончить с какой-либо неопределенностью и, по возможности, «уничтожить» все риски.

Третья функция — «Одинокий рейнджер». Это менеджер, который в одиночку способен достигать высоких  результатов в продажах, производстве и т.п.

Четвертая функция — «Интегратор». Менеджеры, у которых развита функция интегратора, как правило, могут очень эффективно построить обсуждение внутри компании, хорошо общаются с людьми.

И.Адизес несколько раз подчеркивает, что «идеальных» менеджеров, то есть тех, кто одинаково хорошо способны выполнять все четыре функции, не существует. И поэтому он настоятельно советует, чтобы каждый менеджер (в нашем случае — собственник и генеральный директор), во-первых, осознали, какие из выше указанных функций у них развиты хорошо, а какие недостаточно; во-вторых, поняли сильные и слабые стороны каждой из функций; наконец, в-третьих, сосредоточились бы не на поиске «идеального» генерального директора, который будет «вторым я» собственника, а на создании эффективной управляющей команды, соответствующей стадии развития компании, то есть ее целям и задачам.

Хочу привести несколько типовых примеров из своей практики. «Типовых» в данном случае значит, что эта ситуация встречалась не раз, не два и не три. В начале конфликта позиции сторон и их претензии друг к другу были следующими.

Пример первый. Генеральный директор, которого наняли для того, чтобы управлять одним из ключевых активов группы компаний, «жалуется» на собственника, что тот изымает значительную часть прибыли от этого актива, чтобы инвестировать ее или в нерентабельные активы той же группы компаний, или в приобретение новых, как директору кажется, высоко рискованных активов. С точки зрения генерального директора, необходимо избавиться от всех нерентабельных активов, не приобретать новых, и получаемую прибыль реинвестировать в модернизацию основных фондов управляемого им актива. Позиция собственника — пока есть возможность приобретать столь перспективные в стратегическом смысле этого слова активы по столь низким ценам, необходимо это делать как за счет реинвестиций с успешного актива внутри группы компаний, так и за счет заемных средств.

Пример второй. Собственник «жалуется» на генерального директора, что вместо того, чтобы развивать продажи, директор всё больше и больше регламентирует работу продавцов и заставляет их заполнять всё больше и больше «бумажек», из-за чего продавцы говорят, что им уже скоро некогда будет работать, при первой же возможности жалуются собственнику на генерального директора, грозятся, что уйдут к конкурентам (и часть из них действительно уходит). Генеральный директор же говорит, что размер бизнеса уже таков, что если не ввести определенную регламентацию для работы продавцов, риск возникновения серьезного разрыва денежного потока в случае срыва трех-четырех крупных сделок очень велик.

Рамки небольшой журнальной статьи не дают возможности описать всю методологию и технологию поиска эффективного управленческого решения в этих случаях. Поэтому рассмотрим данные примеры исключительно с точки зрения позитивных управленческих ролей Адизаса. С этой точки зрения эти два примера очень похожи друг на друга.

В ходе непродолжительных диагностических бесед с обеими сторонами конфликтов очень быстро стало ясно, что собственник в первом случае являет собой классический пример «Предпринимателя». Один из типовых способов развития бизнеса для Предпринимателя — это получение новых активов, особенно если их можно приобрести по низкой цене. Функции «Администратора» у него были развиты слабо. Это значит, что к развитию своего бизнеса за счет увеличения эффективности его администрирования он относится с некоторым пренебрежением. Подобный тип людей вообще часто склонен к повышенному «аппетиту к риску». Генеральный директор был в первую очередь хорошим «Администратором» и «Одиноким рейнджером», в то время как функция «Предпринимателя» была развита сравнительно слабо. Соответственно, с его точки зрения, нужно было, прежде всего, улучшать администрирование профильного актива, все остальные активы распродать, так как они не приносят прибыли, а деньги реинвестировать в профильный актив.

Во втором случае собственник тоже типичный «Предприниматель», а генеральный директор  — «Администратор», и каждый видит способы развития бизнеса в соответствии со своим управленческим профилем. 

Еще раз хочу обратить внимание, что формат данной публикации не позволят полностью описать технологию разрешения данных конфликтов. На протяжении 20 лет работы сложился определенный алгоритм, который позволяет разрешать конфликты и кризисы. Конечно, это не «волшебная палочка», и далеко не все конфликты удается разрешить. Рассказать про этот алгоритм нельзя не за час, ни за два, ни за десять. Это интегрирование психологического, управленческого, коммуникационного опыта 20 лет работы. На мой взгляд, когда речь идет о разрешении бизнес-конфликтов, работают не способы, а система, модель. Например, задачу построения модели в экономике можно решить только с помощью высшей математики, арифметика здесь не поможет. Когда я приступаю к решению задачи, я не мыслю в категории «способов» или «приемов». Это неподходящие слова для описания того, что нужно  делать. Нам приходится договариваться. На входе было две точки зрения, которые противоречили друг другу, на выходе — мы договорились. А тот процесс, который посередине — это разговор не на три минуты, не на час, и не на два. Разработанная система во многом эффективна за счет того, что это иной взгляд на проблемы бизнес-коммуникаций. Она базируется на другой парадигме. Можно привести аналогию с геометрией Евклида, которую мы учили в школе: параллельные прямые не пересекаются. Но есть другая геометрия, геометрия Лобачевского, в которой параллельные пересекаются. И если дом строят с помощью геометрии Евклида, то вопросы астрофизики  в искривленном пространстве решаются геометрией Лобачевского. Так и система, которая по-другому смотрит на ситуацию, помогает разрешать бизнес-конфликты, конфликты между собственниками и топ-менеджерами, между командами топ-менеджера и собственника, конфликты между подразделениями, конфликты между собственниками.

Несмотря на вышесказанное я отдаю себе отчет, что читателю было бы интересно получить некоторые практические советы, как действовать в подобных ситуациях.

1. Прежде чем искать наемного генерального директора, собственнику, кроме того, что он делает обычно в таких случаях, необходимо осознать, какие управленческие функции у него развиты хорошо, а какие — не очень.
2. Осознать, на каком этапе развития находится его компания и, соответственно, в доминировании какой управленческой функции (роли) она нуждается.
3. Сконцентрироваться не только на поиске генерального директора с доминирующей управленческой функцией, в которой нуждается компания, но и на создании управленческой команды, где будут представлены менеджеры, которые могут эффективно выполнять различные функции.
4. При обсуждении целей, которых должна достичь управленческая команда и возглавляющий ее топ-менеджер, формулировать цели не только в финансовом контуре (например, размер прибыли, маржи, объем выручки и т.п.), но также в маркетинговом, в организационном и в коммуникационном.
5. В случаях, когда генеральный директор уже имеется, и наблюдается определенное недопонимание с ним (или если Вы генеральный директор, и наблюдается определенное недопонимание с собственником), необходимо предпринять совместные действия по осознанию этапа развития компании, соответственно, ее потребности в доминировании той или иной функции, своих доминирующих управленческих функций, созданию сбалансированной управленческой команды с преобладанием нужных функций и описанию ее целей и способов их достижения в маркетинговом, организационном, коммуникационном и, при необходимости, в производственном контуре.