(20.5.2008)

Инновации как образ жизни

Михаил Гринфельд,

бизнес-консультант, председатель Экспертного совета журнала «Top-Manager».

Опубликовано в журнале «Top-Manager», №5 (82), 2008

Тема этого номера «Инновации в бизнесе» во многом навеяна недавно вышедшей книгой Гэри Хэмела ««Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни». В своей книге Гэри Хэмел четко описывает,  зачем современному бизнесу  необходимы инновации, чем они отличаются от  «одноразового чуда», как создаются инновационные модели бизнеса и что такое инновационная компания.

Гэри Хэмел (Gary Hamel) - основатель и председатель совета директоров Strategos, компании, помогающей своим клиентам в разработке революционных стратегий, профессор стратегического и международного менеджмента London Business School. The Economist назвал Хэмела «главным гуру-стратегом мира». Journal of Business Strategy недавно включил профессора Хэмела в список 25 лучших бизнес-мыслителей XX века. Его предыдущая книга «Конкурируя за будущее» была признана The Economist, Financial Times, Washington Post и другими изданиями одной из наиболее влиятельных книг десятилетия по бизнесу, а Business Week назвал ее «Лучшей книгой года по управлению».

Мы хотели бы предложить читателю, с одной стороны, ознакомиться с взглядами Хэмела на инновации, а с другой стороны, посмотреть на петербургские инновационные компании, которые, часто не будучи знакомы с трудами Хэмела, держатся в русле мирового инновационного потока и являются, по его определению, «промышленными революционерами».

Хэмел начинает свою книгу со следующих слов: «Эра прогресса закончилась. Появившись в эпоху Ренессанса, достигнув пышного расцвета в эпоху Просвещения и крепкой зрелости в промышленном столетье, он скончался на заре XXI века». В эпоху прогресса возникло устойчивое убеждение, что прогресс не только возможен, но неизбежен и бесконечен. Сегодня мы стоим на пороге новой эры - эры революции. Это не значит, что в эпоху прогресса не было изменений. Но, используя метафору из теории биологической эволюции, это был мир прерывистого равновесия, в котором изменения были эпизодическими. Мы живем в мире, где равновесием и не пахнет. Чтобы добиться чего-то в таком мире, каждая компания и каждый человек должны быть столь же шустрыми, как и сами перемены.

Эра прогресса породила мир промышленных гигантов - Mitsubishi, АВВ, Citi-group, General Electric, Ford, Du Pont и им подобных. Эти компании использовали инструменты прогресса: тщательное планирование, непрерывное улучшение, статистический контроль процессов, «6 сигм», реинжиниринг, ERP. Десятилетие за десятилетием они только и делали, что становились лучше. Если что-то ускользало от их внимания, времени, чтобы исправиться, было предостаточно. Преимущества объема - глобальная дистрибуция, почтенные бренды, большой запас талантов, поток наличности - позволяли им не спешить. К примеру, несмотря на ранний старт Apple Computer на рынке микрокомпьютеров, IBM быстро ликвидировало лидерство Apple, приведя в действие всю мощь своей всемирной дистрибуции. Но в мире прерывистых изменений компания, не заметившая крутого поворота на дороге, может никогда не наверстать упущенного. Например: между 1994 и 2000 годами продажи мобильных телефонов выросли с 26 млн до более чем 400 млн штук в год. Одновременно цифровая технология пришла на смену аналоговой. Motorola, до 1997 года мировой лидер по сотовым телефонам, опоздала с переходом на цифру буквально на год-два. За этот промежуток времени Nokia, доселе неизвестная компания, стала номером 1в мире. Nokia, десятью годами ранее производившая шины и резиновую обувь, вдруг оказалась одной из самых быстрорастущих и высокотехнологичных компаний Европы. Возвращение на вершину отрасли будет для Motorola равносильно подвигу Геракла. Размер не является прививкой против нарушающих правило инноваций. Масса уже не защищает от бешеного натиска новых революционных конкурентов.

Новые ветры разрушают укрепления, призванные защищать существующий порядок вещей. Сначала промышленные революционеры от берут ваши рынки и потребителей, затем они отберут ваших лучших сотрудников, пишет Хэмел. Сегодня от компании требуется способность переизобретать стратегию не раз в десять лет, и не раз в поколение, и не в разгар кризиса, когда головы СЕО летят одна за одной, но постоянно, год за годом. Необходимы компании, способные на самообновление, способные на постоянное изобретение себя и отраслей, в которых они конкурируют.

Знаковым достижением промышленной эры была идея постепенных непрерывных улучшений. Она остается религией большинства менеджеров. Свое первое воплощение эта идея обрела в «научном управлении» Фредерика Тейлора. Среди множества ее отпрысков - японская концепция Кайзен, пресловутый реинжиниринг и ERP 1990-х. Тейлор - духовный отец каждого менеджера или консультанта, когда-либо бравшегося за описание, измерение и модернизацию бизнес-процессов. Двоюродные сестры непрерывных улучшений - организационное обучение и управление знаниями, направленные скорее на «лучшее», чем на «иначе».

Традиционные управленческие инструменты времен прогресса и различные финансовые инструменты (слияние-поглощение, выкуп акций и т. п.) или дают краткосрочный эффект, или имитируют рост богатства.

Но в эпоху революции благосостояние создает не знание, а предвидение - предвидение возможности непрерывных инноваций. Вы должны стать пророком самому себе. В нелинейном мире новое богатство создают только нелинейные идеи. Новые концепции всегда являются продуктом удачного предвидения.

Бизнес-концепт инновации это метаинновация, в том смысле, что она изменяет саму основу конкуренции в отрасли или на рынке. Поскольку она не линейна, она идет дальше маленьких постепенных ин новаций. Поскольку в качестве от правной точки такой инновации берется бизнес-концепция в целом, она имеет более широкий охват по сравнению с товарнымиили технологическими инновациями.

В книге разъясняются основополагающие принципы радикальных инноваций, исследуется происхождение революционных бизнес-концепций, идентифицируются ключевые критерии дизайна организаций и в деталях описываются шаги, которые нужны, чтобы сделать инновации системным свойством.

По мнению Гэри Хэмела, бизнес-концепция состоит из четырех главных компонентов, и под радикальными инновациями он подразумевает инновации, которые, начавшись в одном компоненте, изменяют большинство других:

• ключевая стратегия
• стратегические ресурсы
• клиентский интерфейс
• ценностная сеть

Эти компоненты соединяются своеобразными «мостиками»:

• кючевая стратегия - конфигурация деятельности - стратегические ресурсы
• ключевая стратегия - выгоды потребителей - клиентский интерфейс
• стратегические ресурсы - границы компании - ценностная сеть

Фундаментом бизнес-модели служат факторы, определяющие потенциал ее прибыльности:

• эффективность
• уникальность
• согласованность
• двигатели прибыли

Каждый из компонентов состоит из нескольких субкомпонентов:

Каждый из этих субкомпонентов может стать основой для инноваций. Первый компонент бизнес-модели - ключевая стратегия. Это выбор способа, которым компания намерена конкурировать. Элементами ключевой стратегии являются бизнесмиссия, охват продуктов/рынков и основа для дифференциации. Гэри Хэмел предлагает задаться следующими вопросами. Какова наша бизнес-миссия, наша мечта? Достаточно ли она отличается от миссий других компаний отрасли? Можем ли мы предложить потребителям нечто близкое к «тотальному решению» их проблем, расширив наше определение «размаха» продуктовой линейки? В каких аспектах товара или услуги наблюдается наименьшая дифференциация?

Любое заслуживающее упоминания конкурентное преимущество базируется на уникальных, присущих компании ресурсах. Значительное изменение ресурсной базы конкуренции может стать источником бизнес-концепт-инновации. Стратегические ресурсы включают ключевые компетенции, стратегические активы и ключевые процессы. Здесь необходимо прояснить, в чем ключевые компетенции компании. Что из того, что мы знаем: а) уникально, б) ценно для потребителей, в) может быть перенесено на новые возможности? Может ли компания эксплуатировать стратегические активы по-новому, чтобы поставить потребителю дополнительную ценность? Могут ли они представлять ценность в других от раслях? Может ли компания использовать процессный опыт для трансформации другой отрасли.

Посредником между ключевой стратегией и стратегическими ресурсами выступает соединяющий элемент, который Гэри Хэмел назвал конфигурацией. Конфигурация это тот уникальный способ, которым соединены и взаимодействуют компетенции, активы и процессы с целью поддержки конкретной стратегии. Понятие конфигурации отражает тот факт, что фундамент великой стратегии (и великой бизнес-модели) составляет уникальная смесь компетенций, активов и процессов.

Третий компонент бизнес-концепции - клиентский интерфейс состоит из четырех элементов: исполнение и поддержка, информация и идеи, динамика отношений иструктура цены. Спросите себя, как мы связываемся с потребителем? Через что ему нужно пройти, чтобы купить наш товар/услугу? В какой мере наши системы настроены на то, чтобы приносить выгоды потребителю, а не нам? Используем ли любую возможность, чтобы расширить наши знания о нуждах и пожеланиях потребителей? Вкладываемся ли мы в наших клиентов? В чем мы можем превзойти их ожидания и поднять планку для конкурентов? Можем ли мы свести вместе то, за что взимаем плату, с тем, что ценят клиенты?

Посредником между ключевой стратегией и клиентским интерфейсом выступает еще один связующий элемент - конкретный набор выгод, фактически предлагаемых потребителю. Под выгодами понимается сформулированное с точки зрения клиента определение удовлетворяемых базовых потребностей и желаний. Решение о том, какие выгоды будут включены в предложение, а какие - нет, является важным компонентом любой бизнес-концепции.

Четвертым компонентом бизнес модели является ценностная сеть, которая окружает компанию, дополняет и усиливает ее собственные ресурсы. Элементами ценностной сети являются поставщики, партнеры и коалиции. Создание и управление ценностной сетью может стать важным источником бизнес-концепт инновации. Вопросы для этого компонента: рассматриваем ли мы поставщиков как интегральную часть бизнес-модели? Какие возможности могут открыться, если мы сумеем «позаимствовать» активы и компетенции других компаний и породнить их с нашими собственными? Можем ли мы скооперироваться с другими фирмами во имя общей цели и использовать их ресурсы, чтобы изменить конкурентную динамику отрасли?

Промежуточным звеном между стратегическими ресурсами компании и ее ценностной сетью являются границы компании. Под этим связующим элементом подразумеваются решения о том, чем компания занимается, а что отдает на откуп ценностной сети. Изменение этих границ часто вносит важный вклад в инновации бизнес-концепции.

Хэмел обращает внимание на то, что, как правило, прорывные, создающие богатство инновации - не результат корпоративного планирования и не результат триумфа большой науки. Промышленная революция это концептуальная инновация, результат работы ума и души оппозиционера, мечтателя, нахала.

Сценарное планирование размышляет о том, что может случиться. Фокусируясь на ряде главных неопределенностей что случится с ценой на нефть, как будет развиваться движение «зеленых», - сценарное планирование позволяет компании нарисовать спектр возможных будущих. У сценарного планирования много достоинств, но оно, по своей природе, не является проактивным. Его фокус на том, как будущее может подорвать действующую бизнес-модель. Хэмел утверждает, что компаниям требуется идти дальше описания будущего. Нужно рассуждать не о том, что может случиться, а о том, что может случиться благодаря вам. Научитесь видеть иначе, научитесь быть иным, и вам откроется иное.