Михаил Гринфельд

(12.11.2008)

Статья опубликована в журнале «Top-Manager», №11(89), 2008

Михаил Гринфельд, бизнес-консультант, тренер, председатель экспертного совета журнала «Топ-Менеджер».

Экспертный совет журнала «Топ-Менеджер» собрал этот круглый стол, чтобы увидеть, как российские компании выстраивают свое управление во время мирового финансового кризиса. Нам представляется чрезвычайно важным и актуальным обменяться видением, что происходит сейчас на рынке, создать бизнес-модели этих процессов и поделиться  опытом управления этими процессами в различных отраслях, тем самым внести свой вклад в стабилизацию ситуации. Ракурс, с которого мы будем рассматривать ситуацию - это управление рисками. Часть участников мы собрали за круглым столом журнала, другие ответили на наши вопросы в заочной форме.

Глобализированная финансовая система столкнулась с кризисом, который сильно отличается от всех предыдущих. До начала кризиса была очень популярна тема управления рисками. С точки зрения здравого смысла, задача управления рисками - предвидеть угрозы, которые могут возникнуть перед компанией, постараться подготовить компанию к этим угрозам и минимизировать их. Возникает закономерный вопрос - почему огромное количество компаний не только в России, но и в высокоразвитых с экономической точки зрения странах, с высокими стандартами корпоративного управления (обязательной частью которого является управление рисками), оказались неподготовленными к этому кризису, а часть из этих компаний кризис практически спровоцировали.

Первый вопрос, который мы сегодня обсуждаем - система управления рисками и её недостатки.

 

Игорь Гроссман, генеральный директор компании «Новые ресурсы», контрольный акционер строящегося порта «Усть-Луга».

Система рисков показала свою полную несостоятельность в том виде, в котором она существует на сегодняшний день. Это видно и из того, что происходит на рынке, с этим столкнулись практически все игроки практически во всех индустриях экономики. Мы все забыли некоторые совершенно очевидные вещи. С одной стороны всех охватила эйфория по поводу того, что всё то, что говорится, и есть на самом деле, а это совсем не так. Деньги имеют, как выяснилось, такую ужасную функцию, как заканчиваться, это два. Мы это прекрасно ощущаем при планировании собственных личных бюджетов, но забыли при ведении бизнеса. Я думаю, что системы рисков во многих российских компаниях не было как класса, потому что те люди, которые отвечали за риски, сталкивались с жестким неприятием со стороны собственников компании. Уверен, что многие собственники говорили своим риск-менеджерам, чтобы они спустились из своего теоретического космоса и посмотрели вокруг себя, как все наживаются, кроме них. Но надо полагать, время всё расставит на свои места. Вопрос самый тяжелый - сколько на это уйдет времени.

По моему мнению, самая большая опасность сложившейся ситуации - все те сравнения, которые исходят от очень уважаемых людей, с кризисом 1929 года, с 1982-м годом в Америке, они несколько неэтичны. Не было кризисов, это первый кризис, надеюсь, и последний, в эпоху глобализации. Это первый кризис в обществе потребления. Это общество сильно отличается от тех, что были 20, 30, 40, 50 лет назад - была возможность покупать сегодня то, на что у тебя нет денег, и на что не появятся деньги и завтра. Общество индустрии, в основном, конечно индустрии рекламы и управления сознанием, оно повязывало желанием покупать сегодня, предлагая всевозможные механизмы, как купить сегодня, не заплатив ничего. Сегодня нет возможности сказать: «Я сделаю так, как сделал тот-то в таком-то году», потому что сейчас это прецедент. Я не думаю, что у кого-то есть рецепт, как действовать дальше. Отсутствие рецептов - это самый опасный аспект.

С другой стороны, сейчас хороший момент вернуться к тому, что написано в очень хороших книжках по риск-менеджменту, и в первую очередь понимание оборота денег и возможности их возврата. Если два месяца назад задача формулировалась как «главное - концентрироваться на объемах продаж», то на сегодня главное - найти платежеспособного клиента, в момент продажи он должен оставаться платежеспособным, потому что время между заключением соглашения и самой транзакцией - очень важный аспект. Продать или выполнить работу и получить деньги за эту работу становится очень большой разницей, приблизительно, как пообещать жениться и жениться.

Сейчас же многие предприятия (GM, Nissan) останавливают конвейеры и сокращают персонал пока на неделю, на 10 дней... Но сейчас они занимаются управлением издержками. Что будет происходит в ситуации, когда из полуторамиллионного работающего населения города Санкт-Петербург окажутся безработными 400 или 500 000 человек? Я думаю, что здесь возникнут проблемы несколько иного масштаба. Их нужно будет чем-то занимать, так как содержать их будет невозможно. С людьми будут происходить необратимые вещи. Я не говорю уже о таких вещах, как криминогенная обстановка и т.д. Я не исключаю, что мы увидим совершенно неожиданный, новый виток промышленности. Властям необходимо будет задуматься, как загрузить работой гигантское количество людей. Возможно, это будет звучать абсурдно, но как один из рецептов в глобальном смысле это некий возврат назад для того, чтобы увеличить ручной труд, чтобы люди работали, просто работали. Я, во всяком случае, еще не видел ни одного голливудского фильма с таким сценарием. Мы много смотрели фильмов про эпидемии, про появление страшных мутантов, но еще не было сценария, когда половина земного шара из работающего населения становится безработным. Что тогда происходит? И это самые большие проблемы.

 

Евгений Дымкин, управляющий директор по внутреннему аудиту и соответствию СОКС, Группа «Илим»

Не столько недостатки, сколько базовые предположения. Одно из базовых предположений при построении систем управления рисками было то, что есть ответственные, и они стараются делать всё для того, чтобы хорошо управлять рисками на вверенном им участке. Мы видим, что именно где-то в этом месте и произошел сбой. И не в одной компании, а во многих. И тогда уместно поговорить еще об одном системном факторе, который был частью системы управления рисками - мотивация персонала, то, за что люди получали свои бонусы. Это, как правило, достижение определенных финансовых показателей. Таким образом, у нас человек, с одной стороны, должен хорошо управлять рисками, а с другой стороны он получит бонус за то, что он управлял ими так, чтобы заработать для компании больше. И вот то, что видно-слышно про крупные американские компании и институты - это сочетание и стало одной из причин случившегося кризиса. Простыми словами - глаза были больше, чем рот. На мой взгляд, системы управления рисками просто не соответствовали той агрессии, с которой инвесторы хотели зарабатывать. А дальше - глобальность финансового рынка обусловила глобальность кризиса. Российский же бизнес относился к глобальным рискам как к чему-то большому и красивому, и в меньшей степени верили в то, что вообще может случиться такая ситуация, которую мы видим сегодня.

Каждый акционер хочет зарабатывать больше денег, чем он зарабатывал бы, работая по найму, или в правительстве, или где-то еще... Возврат на тот капитал, который ты вкладываешь, должен быть больше, чем если бы ты его в банк положил. Для этого, соответственно, и рисковать нужно больше, чем финансовые институты, которые предлагают работать с вашими деньгами. Так вот, финансовые институты были агрессивны в своей оценке рисков настолько, что бизнесу приходилось рисковать больше, чем он хотел бы только для того, чтобы был смысл быть в бизнесе.

 

Дмитрий Киселев, заместитель председателя Правления, "Охта Групп"

Если отвлечься от России и развивающихся рынков и более внимательно рассмотреть ситуацию на западе, то мы столкнемся с глобальной, как мне кажется, проблемой - у публичных компаний нет хозяина. Кто был хозяином выкупленных правительством США банков и компаний? Сможете назвать фамилии и имена конкретных людей? Кем-то владеет какой-то фонд, за которым стоят еще 35 субъектов, конечного владельца часто просто нет. Отсюда и существующая система управления рисками. Неважно, на что «заточен» бизнес - у него нет хозяина, и это основная сложность. Пишутся диссертации, получаются нобелевские премии за исследования с целью получить ответ на вопрос, на что нужно мотивировать менеджмент - на текущую прибыль, на рост капитализации, или на что-то другое. Каждые 10 лет это мнение меняется то в одну, то в другую сторону, и дальше будет меняться, пока не появится хозяин.

В России несколько другая ситуация, у нас бизнес более персонифицированный. И смотрите, что сейчас происходит. Хозяева крупного бизнеса, очень серьезные люди, которые еще полгода назад считали, что в состоянии решить любую проблему, сейчас лично приходят в банки. Не присылают вместо себя консиглиери, не требуют, не кричат, а просят о помощи. То есть они переоценили свои силы.

Что касается всех компаний (и крупных, и небольших), здесь говорили о некоей гонке. Полностью согласен, бизнес - действительно гонка. Если руководитель начинает слишком большое внимание уделять управлению рисками, то его в этой гонке обойдут конкуренты, его вытеснят с рынка. Возможно, не надо увеличивать кредитное плечо, так как это кажется рисковой затеей, но все вокруг уже увеличили, и наш участник гонки вынужден следовать за конкурентами, принимая решения в ущерб основам риск-менеджмента. Гонка не дает возможности устоять психологически в достаточно рискованных операциях. Вопрос лежит не в области аналитики - два аналитика могут сделать отчеты с кардинально отличающимися выводами, а решение будет приниматься хозяином интуитивно.

Хочу обратить внимание еще на один момент. Весь риск-менеджмент основан на математических теориях, а это как «поверить алгеброй гармонию». Экономика - не точная наука, здесь нельзя построить всегда четко работающую модель. Любая модель действует при определенных колебаниях входящих параметров. Как только входящие параметры не вписываются в определенные рамки, модель полностью перестает действовать. На мой взгляд, риск-менеджмент - это больше вопрос психологически-интуитивный, где важно хозяину бизнеса решить, как себя вести, в какое время на какую лошадь поставить

 

Александр Конышков, директор регионального центра "Северо-Западный" ЗАО «Райффайзенбанк»

Что такое система рисков? По большому счету, это система предположений, выстроенная следующим образом: специалисты берут некие данные прошедших периодов и пытаются смоделировать некую ситуацию в будущем. Возможно ли всерьез опираться на подобную систему? С какой степенью вероятности модель, предлагаемая подобной системой, гарантирует отсутствие рисков при применении? Однозначные ответы на эти вопросы каждый формулирует для себя самостоятельно. Не стоит забывать также, что любое предположение обладает существенной субъективной природой, в конечном счете, предлагая выбирать предположение того или иного специалиста. Например, растущий рынок стимулирует желание занимать лидирующие позиции и участники, проявляющие здоровый консерватизм в такой рыночной ситуации, подвергаются «общественной обструкции»: - «Что же вы, ребята, не видите, как хорошо развивается рынок?». А когда ситуация меняется с точностью до наоборот, меняются и правила игры, при которых бывшие аутсайдеры могут оказаться лидерами своего сегмента.

В банковском сегменте те, кто кредитовал без залогов, столкнулись с бОльшими проблемами. За примерами далеко ходить не надо, давайте вспомним, что происходило последние два месяца. Все произошедшее стало платой за агрессию рыночных стратегий. В то же время компании, проявившие большую осторожность в оценке своих контрагентов, сейчас оказались в более выигрышной ситуации.

Кто-то из «техасских» министров финансов сказал, что «доллар  - это наша валюта, но это ваша проблема». В принципе, это, наверное, так. Мне понравилось высказывание одного из уважаемых мною людей: «А что вы сейчас на Россию пеняете? Мы - зеркало того, что происходит в мире». Я бы даже добавил - кривое зеркало. События, происходящие сегодня в России, носят более гротесковый характер, нежели зарубежные событийные аналоги. Да, многие испугались, да, инвесторы выводят деньги. Но задайтесь вопросом откуда. Из того, что считают неэффективным или ненадежным.

Компании, которые строили свою систему управления рисками с учетом бизнес-модели растущего рынка, поняли, что «счастье» закончилось и необходимо оперативное реагирование. Существуют два наиболее возможных варианта поведения инвестора: либо немедленно фиксировать  прибыль/убыток и выходить в пресловутый cash, являющийся «мерилом экономического счастья», либо ожидать восстановления прежних рыночных показателей. Большинство частных инвесторов, куда-то что-то вложивших, не понимали, что инвестирование не есть моментное счастье. Их этому не учили, следовательно, большинству наших сограждан эти простые правила неизвестны. Ровно 10 лет назад народ кинулся в банки с требованием: «Отдайте мои деньги». Казалось бы, опыт получен. И, тем не менее, сейчас многие снова несли не туда, где надежно, а туда, где обещали больше заплатить. Понадобилось некое «напоминание» спустя 10 лет, чтобы наш народ решился размещать деньги по другому принципу - «возьмите, чтобы они вернулись». Хотя понятно, что любая экономическая теория демонстрирует очевидное - депозит не является способом приумножения, а скорее способом сохранения.

Если у тебя есть лишние деньги, значит ты ими не очень хорошо управляешь. Любой собственник (при нормальной экономической ситуации) будет требовать от своего финансового директора, чтобы в конце операционного дня на счете не было денег, иначе компания управляет деньгами неэффективно. Сейчас ситуация обратная - лучше иметь деньги у себя, чем иметь их в движении. Причем, это касается не только нашей страны. Основной постулат - реалистичность оценок. Посмотрите чудесные прогнозы инвестаналитиков начала этого года, каким должен быть уровень РТС на конец 2008 года. Вот замечательная шутка.

Возвращаясь к ценности бизнеса для собственников, тех, кто его создавал, вкладывал в него душу и собирается его дальше развивать, часто не так принципиально важно, сколько он стоит, если он его не собирается продавать. Классный был пример про собственников и банки. Кто приходит в банки на растущем рынке? Финансовые директора. На стадии, когда всё начинает рушиться - в банках «парад» собственников. И это естественно, поскольку владельцы заинтересованы в процветании своего бизнеса больше других.

 

Дмитрий Размиашвили, владелец и генеральный директор, группа компаний ГРАФТ.

Если обратиться к понятию менеджмент, то в переводе на русский язык данный термин означает «управление». Риск-менеджмент представляет систему управления рисками предприятия во время его хозяйственной деятельности по достижению стратегической цели. Когда мы понимаем, что рискуем? Когда возникают серьезные отклонения от ранее заданных координат. Каждое предприятие самостоятельно выбирает для себя шкалу оценки своего финансового, экономического, рыночного положения. Я различаю и анализирую риски по следующим уровням:

• Макрориски (мировые и государственные)
• Микрориски (отраслевые)
• Риски предприятия

Стратегия зависит от того, какое количество и какой структурный состав рисков вы учитываете в своих планах на будущее.

Здесь кроется первый недостаток системы менеджмента рисков. Предприятие может выстроить огромное количество неизвестных уравнений по защите от угроз, потерять рыночную гибкость и стать научно-исследовательским институтом. Бизнеса не будет.

Второй недостаток системы кроется в том, что анализ рисков - дело дорогое и неблагодарное. Только крупные предприятия имеют ресурсы для содержания штатных риск-менеджеров и аналитиков. В остальных случаях собственник или директор сам себе режиссер. Соответственно, уровень сознания одного человека определяет бытие компании.

Можно было предугадать мировой финансовый кризис? Можно. Думаю, многие здравомыслящие предприниматели осознавали неестественность происхождения сверхдоходов. Кто предугадал риски, тот находится в более или менее стабильном положении, выбрав верную стратегию управления.

Третий недостаток актуален, как никогда. При оценке рисков мы всегда пользуемся недостоверной информацией. И корень проблем лежит в том мышлении, который сложился на мировых глобальных рынках. Никто не знает реальной цены денег, технологий, ноу-хау, бренда. Мы живем в виртуальном мире. Капитализм заболел социалистической болезнью: выдавал желаемое за действительное в борьбе за место на рынке. Где сейчас прославленные аналитические агентства, и какой рейтинг они могут выставить сами себе?

Накопленный багаж спекулятивных сделок обанкротил мировую псевдоэкономику и привел нефть к ее реальной стоимости 52 доллара.

 

 

Кирилл Жуков-Емельянов, исполнительный директор, руководитель Департамента корпоративных клиентов (Регионы), ЮниКредит Банк

Система риск-менеджмента имеет два аспекта: организационный и методологический. Организационный - это как построена служба управления рисками внутри организации, какие у нее полномочия и взаимоотношения с другими подразделениями. Методология - это модели, которыми риск-менеджмент пользуется для оценки и управления различными рисками. Я бы не согласился с теми, кто винит организационную сторону риск-менеджмента (неправильная мотивация, конфликт интересов и т.п.) как одну из основных причин того, что произошло с некоторыми американскими и некоторыми другими финансовыми институтами. Я бы осторожно сформулировал, что в этой области «есть отдельные недостатки» - не более и не менее. С методологией все еще лучше, на первый взгляд - хорошо проработанные математические модели и современные информационные технологии делают свое дело. Однако, как прекрасно знает любой аналитик, любая красивая и причудливая модель сама по себе ничего не стоит. Основное - это базовые допущения и предпосылки. Вот здесь основная проблема и находится. Именно неадекватные допущения относительно, например, фундаментальной природы и составляющих риска деривативных инструментов, и привели к печальному финалу. И никакие прогоны портфелей через сложные и умные модели не могли никак помочь, а только создавали иллюзию эффективного управления рисками.

 

 

Андрей Елинсон, заместитель Генерального директора по корпоративному

управлению, «Базовый элемент».

В условиях, созданных современной западной экономической моделью, многие компании выбирали стратегию быстрого роста  и смотрели на свою возможность поглощать риски агрессивно, больше заботясь о развитии, чем о безопасности. Это было обусловлено правилами игры на рынке, и я более чем уверен, что все шли на это более или менее осознано.

Тем не менее, не могу согласиться с тезисом, что есть компании, которые риском не управляют. Риском управляют в каждой компании, просто где-то это формализовано и систематизировано, а где-то нет, и делается на интуитивном уровне. Управление риском - это суть бизнеса. Ты меняешь принятие определенного риска на определенные выгоды. И главное - найти баланс между приемлемым риском и достаточной выгодой. Но всеобщая жадность и иллюзорная стабильность растущего рынка вызвали неоправданный аппетит - стремление поглотить слишком большой риск, за что многие и  поплатились.

Очевидно, что сегодня более эффективны и устойчивы те компании, которые делали это более осознано, и просчитывали каким-то образом потенциальные негативные ситуации - сбалансировано смотрели на соотношение собственных и заемных средств;  помимо того, что инвестировали в поглощение и экспансию, инвестировали также в эффективность управления, в кадры и так далее. Шансы на выживание выше у тех компаний, которые, с одной стороны, более эффективно управляют, а с другой - не находятся в слишком сильной зависимости от внешних источников ликвидности. Единственная их проблема - это сужающиеся рынки, но для большинства бизнесов это ситуация не такая критичная, если есть понятная бизнес-модель, бизнес-стратегия и команда профессиональных менеджеров, которые готовы переориентироваться в новых условиях.

Хочется также сказать о самой системе управления рисками, а вернее о том, как ее понимают многие российские менеджеры. Наличие формализованного сбора информации о неких рисках постфактум не дает возможность ими эффективно управлять. Система управления рисками заключается не в системе  сбора информации, а в управлении рисками на всех уровнях - оценивать и управлять рисками должен каждый еще до того, как они произошли. Здесь во многих компаниях происходит подмена понятий, многие как раз занимаются сбором информации.

С моей точки зрения, лишь в небольшом количестве компаний серьезно занимаются управлением рисками. Например, есть ситуации, когда люди уходят в некие математические исчисления. Мое личное мнение, что эффективный риск-менеджмент - это некая философия управления, а не набор математических методов отцифровки каких-либо потенциальных событий. Такой подход можно использовать в некоторых индустриях - в страховании, в банковском деле применение математических моделей может дать действительно положительный эффект. Но не нужно пытаться отцифровать какие-то события, которые происходят на производственном предприятии, да и вообще в жизни. В данном случае подобные методы могут являться лишь одним из вспомогательных источников информации для принятия решений.

Что касается меня лично, то при построении системы управления рисками для меня важно, чтобы все менеджеры оценивали риск от принятия решения сами. Взвешивали этот риск с точки зрения последствий, которые могут возникнуть. В моем понимании эффективная система - это когда все люди, принимающие участие в бизнес-процессе, понимают свою роль в нем, осознают, что своим действием или бездействием могут принести дополнительную стоимость или ущерб компании, и оценивают это перед тем, как что-либо делать также сопоставляя это с общей стратегией компании.

Михаил Гринфельд:

Хотелось бы подвести итог дискуссии по первому вопросу, а также поделиться своим видением ситуации.

1) Если я правильно понял, один из минусов системы управления рисками заключался в том, что во многих компаниях менеджеры, управляющие рисками, были замотивированы не на выполнение своих функций, а на улучшение финансовых показателей.

2) В публичных компаниях функция собственника размыта, а «абстрактный» собственник интересуется больше не реальным ростом стоимости компании, а «виртуальным», то есть выраженным в финансовых показателях.

3) Экономику можно представить как систему, состоящую из нескольких фаз. Первая фаза - «предсказуемая» (рост или падение), вторая фаза - «непредсказуемая», кризис. Длина каждой из этих фаз неизвестна. Цель управления рисками - это снижение угроз, и таким образом повышение предсказуемости, как на первой фазе, так и на второй. При этом экономика на всех фазах по своей сути - не полностью детерминированная система, и ни одна математическая или финансовая модель не в состоянии на 100% предсказать ее развитие. Особенно во время кризиса и в момент перехода с первой фазу на вторую. Это часто не осознается или забывается, как менеджерами, так и собственниками.

4) Во многих публичных компаниях система управления рисками была направлена на то, чтобы успокоить «абстрактного» инвестора, нежели на то, чтобы реально управлять рисками. Сама система ценностей западной рыночной экономики и построенный на ней способ мышления породили гонку, направленную на увеличение дохода любыми средствами.

5) Последние 10 лет мы жили в фазе роста, что снижало объективные требования к профессиональным компетенциям менеджеров и собственников в области управления рисками, и сводило управление бизнесом по своей сути к бесконечной гонке за увеличение дохода.

По большому счету можно сказать, что сам западный способ экономического мышления, ориентированный на постоянный рост дохода любыми легитимными способами спровоцировал этот кризис.

Итак, судя по всему, мы из сравнительно предсказуемой фазы развития экономики, под названием «рост» вступили в практически непредсказуемую фазу, называемую «кризис». В связи с этим, какие риски во время мирового финансового кризиса Вы видите для своей отрасли и компании, а также как Вы и Ваша компания планируете управлять этими рисками?

 

Игорь Гроссман:

Для нашей компании основные риски - это сокращение или перенос программ, которые государство наметило по строительству порта «Усть-Луга», в том числе по инфраструктуре, которые определяют работу данного порта. С одной стороны, мы надеемся, что так как проект очень важный для страны, то никаких изменений не будет, но с другой стороны, понимаем, что на фоне происходящего вокруг, мы не исключаем тот сценарий, что время реализации наших проектов будет более растянуто во времени. Работы, намеченные на 2009год могут переноситься на 2010-2012, и тому подобное. На то есть объективные причины, мы к этому готовимся. В настоящий момент мы проводим работу по поиску всевозможных работ, связанных с иными инфраструктурными проектами в других регионах, и в качестве основного критерия по участию в проекте рассматриваем платежеспособность заказчика. Сейчас во главе угла находится кроме этого фактора и этапы финансирования проекта. Поэтому для принятия решения о принятии решения о вхождении в проект, для нас будет важна, кроме платежеспособности заказчика, также и этапность финансирования. Фактически этим будет замещено отсутствие кредитных ресурсов, которые необходимы для данных работ. Управлять данными рисками возможность только в начале процесса, и сегодня самым актуальным становится мое любимое выражение: «Мое доверие безгранично при 100% предоплате».

 

Дмитрий Киселев:

Не буду говорить про общие риски, здесь всё понятно - паника тянет одну проблему за другой во всех отраслях, это еще Адам Смит сказал, если не кто-то до него.

А вот что нам грозит после завершения кризиса - это, на мой взгляд, исчезновение в финансовом секторе большого количества частных банков. Огосударствление банковской системы - серьезная проблема для всех.

Если рассматривать вопрос «что нужно делать» в целом, то всё достаточно просто для понимания, хоть и не всегда просто в реализации. Первое, что нужно сделать - это трезво оценить сегодняшнюю ситуацию, и понять, на сколько хватит денег на счетах. Далее - рассмотреть вероятные сценарии развития событий, и что будет происходить с ликвидностью компании.

Наш основной бизнес - девелоперский. Из-за отсутствия финансирования он будет одним из наиболее пострадавших, и, по сути, кому не выбраться из кризиса - тому не выбраться. Я могу говорить на своем примере и на примере тех, кто оказался более-менее в нашей ситуации. Подтянув пояса, мы можем покрывать свои операционные расходы своими операционными доходами даже в условиях заморозки проектов развития. У нас в принципе хватает своих денег на развитие некоторых проектов и при отсутствии банковского финансирования, или при условии, что плечо поменяется с 30/70 на 70/30.

При дальнейшем углублении кризиса мы будем вынуждены сжиматься и можем потерять костяк команды. Это - основной для нас риск.. Сжимаются сейчас все. . Вопрос в том, как сейчас сжаться так, чтобы потом быстро развернуться и усилить свои позиции.

Второй риск также связан с персоналом. Есть две разные системы работы, первая - созидание, продвижение вперед, вторая - удержание ситуации. Для разной работы нужен совершенно разный настрой. Мышление команды после завершения кризиса необходимо будет перевернуть в другую сторону, и это будет, скорее всего, тяжело. Даже сейчас мы стараемся часть проектов продолжать. Естественно, что всё из ранее задуманного в условиях кризиса мы не реализуем, но кое-что завершим обязательно.

В остальном - не знаю, у каждого свое. Главное, как я уже сказал, четко проанализировать ситуацию, основное внимание уделять управлению ликвидностью, просчитывать возможные сценарии, надеяться на лучшее, но готовиться к худшему.

Мы управляем и рядом производственных предприятий. В таком бизнесе один из сегодняшних приоритетов - управление дебиторской задолженностью.

 

Александр Конышков:

Первый системный риск - политический. Не стану заострять на нем внимание, но не учитывать его нельзя. Мы также не можем предугадать, в какую сторону качнутся цены на те или иные ресурсы (энергетические, человеческие и тд). В такие периоды финансовые рынки реагируют быстрее других. Исходя из этого, финансовый сектор сейчас сжимается или мобилизуются. Он сжимается не потому, что ему совсем плохо, он скорее реагирует как живой организм. Именно сейчас компании ждут поддержки от финансового сектора. Позиция большинства банков, как я думаю, может быть следующая - они постараются поддержать бизнес при встречной взаимной открытости. Если клиент честно приходит в банк и говорит «Я подозреваю, что мне будет плохо, я думаю, что мне нужна будет ваша поддержка», есть 2 модели поведения. Потребовать немедленного возврата, и тогда возникает реальная угроза судебных разбирательств с непрозрачной перспективой получения кредиты. Либо ты понимаешь всю реалистичность бизнес-плана своего клиента и начинаешь с ним договариваться о новых финансовых вариантах. Но если собственник приходит и говорит «У меня уже плохо», то есть он не предупредил банк заранее, то ответ очевиден. Банки имеют дело не с бизнесом клиента, а с деньгами, которые они продают клиентам на условиях платности, возвратности и срочности.

Я считаю, что сейчас как никогда важно оставаться реалистичными в оценках своих возможностей и открытыми по отношению к своим партнерам.

 

Дмитрий Размиашвили:

Учитывая темпы развития мирового финансового кризиса, ожидаю глобальные последствия для моей отрасли к концу первого квартала 2009 г.

Следует заметить, что я импортирую качественные вина, виски и коньяки и не отношу себя к водочному сектору, который имеет свою специфику.

 

• Снижение покупательского спроса в отношении качественных вин, смещение предпочтений покупателей недорогих вин в водочный сегмент.
• Снижение уровня кредитования со стороны банков и поставщиков. Банки уже не рассматривают, как залог, товар. Предлагаемые процентные ставки хороши для предсмертного эпикриза. Ожидается, что зарубежные страховые компании закроют для наших поставщиков страховку на Россию. Так уже было в 1998 г. Таким образом, компании могут рассчитывать только на свой оборотный капитал. Это противоестественно для сложившейся системы долгосрочных кредитных отношений в торговле.
• Снижение числа платежеспособных клиентов, нарастание долговых сумм, судебные издержки.
• Угроза резкой потери оборота из-за проблем крупного клиента, например, торговой сети. Не секрет, что розничный рынок на 80% принадлежит крупным операторам. Если импортер не имеет сбалансированной структуры сбыта, он может серьезно пострадать.

 

На сегодня ближайшая угроза - панические настроения населения. Тот, кто может купить, покупает только самое необходимое. А вина не относятся к товару первой необходимости. Рынок замер в ожидании худшего.

Но основные риски лежат даже не столько в финансовом положении компании или уровне потребительского спроса. Любая грамотная компания может подстроиться под изменяющийся рынок. Но при одном условии: государство создает условия для подъема обескровленного бизнеса.

Существует разрыв между участниками реального сектора экономики, особенно малым и средним бизнесом, и органами управления этой экономики. Конфликт между государством и предпринимателем длится не один год. Сейчас много об этом говорят.

Простите господа, но эти риски не позволяют сейчас разумным предпринимателям и инвесторам делать что-либо. Нефтяные пузыри породили такую коррупцию, что для борьбы с ней одного мирового кризиса будет маловато.

Как руководитель, я ожидал серьезных потрясений в экономике. Поэтому до августа применил все известные методы уклонения от рисков:

• Отказ от ненадежных партнеров и проектов
• Сокращение низкообрачиваемого ассортимента и логистических издержек
• Реструктуризация и сокращение компании, так как в кризис важно быть «поджарой» и гибкой компанией
• Пересмотр структуры затрат и выявление резервов по снижению издержек
• и т.д.

При наступлении кризиса важно диверсифицировать риски

• Распределить риск во времени, договориться с кредитными организациями, поставщиками, крупными покупателями
• Распределить сбыт по нескольким рынкам, снизить зависимость от крупных поставщиков, покупателей
• Поиск дополнительных направлений развития в других областях бизнеса

Что считаю чрезвычайно важным, это ведение стратегического планирования даже в условиях высокой неопределенности. Это необходимый элемент предупреждения опасностей. Составить несколько сценариев развития событий на год вперед крупными мазками, затем через оперативное планирование и бюджетирование (месяц), через анализ макро и микро показателей, принять решение, какой сценарий нам ближе.

 

Кирилл Жуков-Емельянов:

Кризис доверия, который был вызван крахом некоторых знаковых участников международного финансового рынка, перешел в фазу кризиса ликвидности. Виртуальная ликвидность, порожденная финансовым инжинирингом и деривативными инструментами, схлопнулась, а оставшаяся физическая ликвидность перестала нормально циркулировать по системе из-за кризиса доверия. На этом этапе для компаний основным риском стал риск недоступности рефинансирования. Даже для компании с хорошим бизнесом и без чрезмерной долговой нагрузки необходимость рефинансирования сейчас в моменте серьезной суммы (например, оферты по бондам) может означать трагические последствия подобно выходу в открытый космос без скафандра. Для самих банков также особенно актуальным становится управление рисками, связанными с ликвидностью. Огромное значение, разумеется, имеют меры поддержки, оказываемые рынку правительством и Центральным Банком.

Далее, за кризисом ликвидности, нашу отрасль (т.е. коммерческие банки) подстерегает страшный зверь под названием кризис кредитного риска. Первые ласточки уже появились по упомянутой причине трудностей заемщиков с рефинансированием. Первое полугодие 2009 г. покажет масштабы проблемы. Рецепты борьбы: особое внимание к ситуации текущего кэш-флоу корпоративных заемщиков, быстрое реагирование на проблемы, взвешенный подход и готовность к разумной реструктуризации.

 

Андрей Елинсон:

Не думаю, что скажу что-то новое. Сейчас общий для всех риск - это риск ликвидности. Деньги исчезли из системы, и сейчас в мировой экономике серьезно подорвано доверие, которое может восстановиться, но может и вовсе пропасть. Все субъекты мировой экономики сейчас сильно связаны между собой торговыми, финансовыми отношениями, а кризис доверия друг к другу перекрыл кислород уже наладившимся процессам. В зависимости от того, была компания завязана на внешние источники или на собственные силы, кризис на нее влияет более или менее серьезно. Вопрос риска ликвидности крайне актуален, и им можно управлять. А вот та неопределенность, которая влияет на мотивацию персонала, на наличие или отсутствие стратегии, на движение спроса и предложения по разным сегментам рынка, - по сути уже реализовавшийся риск. Им по отдельности никто управлять не может, сейчас общую позицию можно формулировать как «переждать».

Мы максимально фокусируемся на управляемости, платежеспособности и ликвидности наших бизнесов, максимизируем выручку, минимизируем расходы, увеличиваем оборотный капитал, обеспечиваем сохранение ключевого персонала, расчеты по наиболее важным проектам, пересматриваются сроки реализации по инвестиционным проектам. У нас пересматриваются все бизнес-стратегии, принимаются антикризисные программы и с учетом новых вводных принимаются новые планы по доходам и расходам всех бизнесов. Всё, что было до кризиса, стало не релевантным, новые условия диктуют новые бизнес-модели. Пересматриваются системы управления, роль управляющих структур и релевантность многоуровневых структур. Мы, например, существенно упростили формы отчетности для управляющих компаний и сократили сами управляющие компании, сосредоточившись на работе на предприятиях, где зарабатываются деньги. Если раньше у нас были планы по скорейшему выходу на IPO для ряда бизнесов, что диктовало свои требования, то сейчас эти планы пересматриваются.

Вполне возможно, что скоро публичные компании перестанут быть привлекательной целью, а термин публичное размещение приобретет отрицательную коннотацию. Ведь те вещи, на которые, скрипя сердцем, бизнес раньше соглашался, просто исходя из того, что этого требует инвестиционное сообщество, однозначно влекут за собой потерю управляемости и эффективности бизнеса. Публичные компании, будучи открытыми для всех согласно философии управления и внедренных принципов защиты всех акционеров, по определению очень немобильны. Скорость принятия решений крайне низка, а в условиях кризиса «промедление смерти подобно». Сейчас мы перестраиваем все компании на «ручное управление». Тем не менее, основные принципы эффективного управлении и корпоративные институты, такие как советы директоров, продолжают функционировать, но при этом их роль более сфокусирована на  вопросы, связанные с антикризисными мероприятиями и определением будущей бизнес модели. Зачастую происходит делегирование полномочий генеральным директорам по гораздо большему числу операционных вопросов, чем ранее для того, чтобы повысить мобильность бизнеса и принимать быстрые решения. Ведь генеральный директор - это основной руководитель, на которого возложена вся ответственность за успехи и неудачи компании. А основное правило, которое следует соблюдать это соотнесение полномочий и ответственности. Поэтому в текущей ситуации зачастую лучше генеральному директору просто не надо мешать.

При таком подходе повышается управляемость, но, естественно, повышаются и риски. Это риски злоупотребления полномочиями, риски потери активов, риски злоупотреблений и мародерства. За счет этого усиливается функция контроля, в том числе от управляющих компаний и со стороны акционеров. Это некая конденсация управления. Она делает жизнь более насыщенной и менее расслабленной. Функция внутреннего аудита для примера, сейчас гораздо больше ориентирована на контрольную функцию, чем на анализ эффективности бизнес-процессов. Внутренний аудит должен обеспечивать внедрение антикризисных мероприятий и их эффективную реализацию, а не пытаться проанализировать постоянно меняющийся бизнес-процесс - к этой работе можно будет вернуться через какое-то время. Задача управления рисками в этой ситуации - анализировать сопутствующие риски, возникающие при принятии таких антикризисных решений. Например, приостановка производства и соответственно сокращение персонала может быть верным решением с точки зрения антикризисной стратегии, но система управления рисками должна сразу просигнализировать, что это приведет к созданию социальной нестабильности, к выплате компенсаций, расходам на консервацию производства и так далее. То, что при принятии быстрых решений менеджмент может упустить, должно быть учтено системой риск-менеджмента и доведено до тех, кто должен принимать решения.

Управление сейчас и управление в квази публичной компании - это совершенно разный уровень напряжения. Если раньше многие позволяли себе тратить время на встречи и обсуждения, то сейчас все в основном проводят время на производственных площадках. Решения принимаются прямо на месте, и сразу же внедряются, и, можно сказать, за счет этого бизнес выживает следующий день. Однако очень важно в такой ситуации, выйдя и критической точки, сразу серьезно продумать более среднесрочные планы для того, чтобы бизнес перешел из состояния выживания в режим зарабатывания денег. Например, если в строительстве жилья основным перспективным клиентом до кризиса был коммерческий рынок, то сейчас очевидно, что масштабные проекты может потянуть только государственный заказчик, у которого свои требования, которые нужно учитывать в стратегии развития.

 

Михаил Гринфельд:

Заканчивая дискуссию, хотел бы подвести ее итог.

Главные выводы, которые я почерпнул из этой беседы. Компании, представители которых принимали участие в дискуссии, несмотря на кризис, продолжают работать, а, соответственно, у нас будут продукты питания, вино, и даже ликвидность. Судя по всему, кризис даст возможность российским компаниям, наконец-то, обзавестись качественным персоналом и заставит повысить свой профессионализм в области управления. Как мне кажется, это очень хорошо.

Совсем недавно с моим хорошим знакомым мы обсуждали кризис, он высказывал массу пессимистических прогнозов, с которыми я был абсолютно согласен. В частности, он сказал: «Кризис - это возможности, это вызов, но когда тебе 30. Нам уже не 30, и мы стали «почтенными бюргерами». Если вы помните 98 год, это был вызов, несмотря на все сложности, было достаточно много сил за это взяться. И был еще один плюс, о котором мы редко вспоминаем, так как тогда он казался минусом. Все присутствующие здесь были значительно меньше. А кризис при определенном размере переживается проще. Так вот, я неожиданно сам для себя сказал следующее: «Нам с тобой, конечно, уже не 30. Но с другой стороны, за последние 10 лет мы стали умнее и опытнее. Это не первый в нашей жизни кризис, и бог даст, не последний».