Михаил Гринфельд

(6.12.2006)

Статья опубликована в журнале «Top-Manager», №11(65), 2006

Менеджмент между регламентацией и самоорганизацией

В самих принципах управления, принятых в компании, могут быть заложены предпосылки их успеха или дополнительные риски. Михаил Гринфельд, тренер-консультант Стокгольмской школы экономики в России, провел в журнале Top-Manager круглый стол, посвященный моделям и принципам управления.

Михаил Гринфельд, Стокгольмская школа экономики, в России бизнес-консультант.

Данный номер журнала посвящен принятию решений. В существующих концепциях менеджмента компания в основном представляется как поток товаров и денег, и  очень часто упускается социальная составляющая, что потоки товаров и денег создают люди, и они создают и поддерживают конкурентные преимущества. А в работе с людьми чрезвычайно важный аспект - это как поставлена работа с информацией. И хотелось бы рассмотреть вещи, которые являются надсистемными для собственно принятия решений, а именно:

1)        ваши цели в бизнесе, может быть, ключевые ценности; отсюда, какую компанию вы строите

2)        принципы в работе с информацией в Вашей компании

3)        формализация, минимизация рисков, формализуются бизнес-процессы или нет, и почему именно таким образом

4)        как в компании принимаются стратегические решения

5)        обучение персонала, политика в области обучения, то чему учить и принципы подхода в каждой компании.

 

 

Максим Сорокин, компания "OCS", президент.

OCS - частная компания, уже 12 лет работающая на IT­рынке России. Профиль деятельности - дистрибуция компьютерной техники. Это означает, что OCS продает только реселлерам, дилерам, то есть компьютерным компаниям, а не конечным пользователям, дабы не конкурировать со своими клиентами. Относительно цели. У нас был многодневный тренинг, на котором мы пытались, в частности, ответить на вопрос, какой мы хотим видеть компанию через 3-4 года. Получилось нечто вроде: «Хотим, чтобы компания была лидером дистрибьюторского рынка России, сохраняла корпоративную культуру, росла быстрее рынка», и так далее. За такой формулировкой много чего стоит. Только один из наших менеджеров вдруг сказал, что это длинно и скучно. Я спросил его: «А как бы сказал ты?» И он не задумываясь ответил: «Хочу, чтобы OCS восхищались». И я думаю, что вот такую компанию, по сути дела, мы и строим. Именно эта задача заставляет нас работать, все время придумывать что­то новое, не дает расслабляться. Наши основные ценности - профессионализм, этичность, корректность и постоянное движение вперед. И это не просто декларация: 70 топ­менеджеров компании провели в общей сложности 2 тысячи человеко­часов, чтобы осознать, вытащить из себя эти ценности. OCS также верна двум базовым принципам. Первый принцип - завтра важнее, чем сегодня. Второй принцип - баланс интересов. Я попробую пояснить, что мы под этим имеем в виду.

Бизнес по сути своей - часто конфликт. Конфликт между покупателем и продавцом, начальником и подчиненным, между акционерами и сотрудниками, бизнесом и силовыми структурами. Чем мы руководствуемся, разрешая эти конфликты? С нашей точки зрения, основное в бизнесе - это отношения. Когда мы принимаем решение, мы думаем о том, что прибыль можно или заработать сегодня, или зарабатывать долгие годы. Если мы сохраним отношения, у нас будет возможность зарабатывать деньги долгие годы и вести этот бизнес успешно. И мы настроены на создание партнерских отношений. У компании более 4 тысяч постоянных, я подчеркиваю - постоянных дилеров, реселлеров по всей стране, в 150 городах. И мы ищем решения, устраивающие пусть не на все 100%, но обе стороны. К информации может быть два подхода. Первый подход - каждому человеку доступен тот объем информации, который ему нужен для работы, и ничего больше. Второй подход - полная открытость информации, полная доступность.

Минус второго подхода состоит в том, что информация, попавшая в неправильные руки, может быть неправильно использована как со злым умыслом, так и без оного. Тем не менее мы придерживаемся второго подхода. Например, любой факт продажи с конкретной ценой «виден» любому сотруднику компании с любого рабочего места через информационную систему. Мы не работаем над ограничениями. Причина очень простая. Невозможно предсказать, какая именно информация может понадобиться человеку для принятия правильного решения. Наша задача - сделать так, чтобы она у него была. Бывают ли случаи, когда информация используется не по назначению? Бывают, но накладные расходы от этого существенно меньше, нежели те преимущества, которые мы получаем от открытости. Подобное отношение к информации вытекает не только из видения топ­менеджеров компании, но и из корпоративной культуры. Нельзя провозглашать принцип этичности и баланса интересов по отношению к своим сотрудникам и при этом ограждать их от потоков информации. Разрешено все, что не запрещено, и, собственно, только об этом делении мы можем говорить. На самом деле риски есть при любом из двух подходов к информации. Если человек чего­то не знает, велика вероятность того, что он допустит ошибку. А там, где информация в целом открыта, есть еще и бизнес, потому что информация порождает бизнес. Если же мы даем человеку столько информации, сколько ему надо для выполнения его работы, то возникает вопрос: а кто будет решать, какая именно информация ему может понадобиться? Это непростая процедура, и нужно иметь людей, которые будут каждый день думать об этом. В любом случае это не наш путь. По поводу принятия стратегических решений. Мы попробовали несколько разных форматов. В истории компании был момент, когда я слишком часто стал слышать от своих сотрудников вопросы: «А куда мы идем? Чего мы хотим?» Это сподвигло нас провести ряд сессий по стратегическому планированию, где, в соответствии с определенной процедурой, топ­менеджеры и средний уровень по отдельности решали, куда мы идем, кем мы хотим быть, что надо сделать и так далее.

Было много пользы, но стратегических решений мы не приняли. Процедура оказалась формализованной, тяжеловесной и лично для меня не очень интересной. В OCS стратегические решения локального характера зачастую принимаются конкретным менеджером среднего звена. Если для принятия решения требуется одобрение топ­менеджмента, для этого у нас есть малый совет директоров.
В нем пять человек: часть в Москве, часть - в Питере. Мы часто встречаемся, кроме того, между московским и питерским офисом есть видеоконференц­связь. Именно малым советом директоров мы чаще всего принимаем или утверждаем важные, стратегические решения.

Но больше всего мне нравится другой механизм принятия решений. Он у нас довольно распространен. Что такое бизнес? Это непрерывное принятие решений в условиях сильной недостаточности информации и времени. И самое плохое, когда сидят в комнате пять человек, ни один из них не знает, что надо делать, но решение принимать нужно. В таких случаях счастье - это когда кто­то встает и говорит: «А у меня вижн». Вот это у нас в компании святое: если вижн - дальше можно не думать. Это практически закон, причем на любом уровне внутри компании.

К слову, я вижу свою основную функцию как руководителя в том, чтобы разглядеть того человека в компании, который чувствует правильное решение, и воплотить его выбор. Политика в обучении. Как уже было сказано, у нас горизонтальная компания. Решения принимаются в ходе непосредственного взаимодействия двух подразделений, не через начальников. Соответственно, для нас коммуникативность - это одно из основных требований к сотрудникам. Зачастую мы вынуждены расставаться с крепким профессионалом просто из­за того, что он не умеет разговаривать с людьми, ведет себя невежливо, хамит, оскорбляет. И мы очень много инвестируем в коммуникативные способности людей. Конечно, у нас очень много профессионального обучения. Такие программы разрабатываются менеджерами по персоналу, согласовываются с малым советом директоров. Денег и времени на это тратим очень много.

 

Александр Конышков, Международный Московский Банк, генеральный управляющий питерских филиалов.

ММБ - это российский банк с иностранным капиталом, который присутствует в 19 регионах России. Численность персонала банка - около 2 тысяч человек. Общая же численность итальянской группы Unicredit, которая является стратегическим акционером банка, 140 тысяч человек. Группа создана несколько лет назад в результате слияния нескольких европейских банков.

Есть некие базовые принципы, которые определяют нашу политику в отношении партнеров. Их можно представить как матрицу 6Х4. Есть 4 группы контрагентов, с которыми мы взаимодействуем: это клиенты, инвесторы (акционеры), общество и сотрудники. И есть 6 базовых принципов: это прозрачность, доверие, уважение, справедливость, сотрудничество и свобода. Эти понятия изложены в этическом кодексе группы Unicredit, который недавно в рамках унификации внутренних процессов заменил действовавший до этого этический кодекс ММБ. Замена совпала с организованной дискуссией по этическому кодексу группы: все 140 тысяч сотрудников Unicredit в определенный момент собрались в офисах для обсуждения принципов, изложенных в кодексе.

Для себя я выделяю два очень важных принципа. Первый - зарабатывать нужно этично (это к вопросу о том, что бизнес - это конфликт). И второй - доверие к нам, чтобы у наших клиентов или, например, оппонентов по круглому столу при упоминании слова «банк» в длинном списке банков, к которым можно обратиться и с кем хотелось бы сотрудничать, Международный Московский Банк стоял на первом месте.

По поводу принципов информационной открытости, наверное, я соглашусь с тем, что сказал Максим, но с одним комментарием. Банк - это структура, которая работает не только для себя, но и для клиентов. Вопрос информационной прозрачности для нас очень значим, но в то же время есть момент, связанный с безопасностью не только нашей собственности, но и собственности наших клиентов. Следовательно, есть вещи, которые мы лимитируем, есть должностные инструкции, которые являются вмененной обязанностью сотрудников конкретных подразделений. В рамках делегированных обязанностей и полномочий людям предоставляется максимальная информация, необходимая для общения с клиентами. При этом, безусловно, есть ограничения на те области данных, которые не связаны с их прямой профессиональной деятельностью (например, механизмы принятия кредитных решений).

Стратегические решения в компании принимаются в том числе и методом делегирования. Каждое вышестоящее звено управления ценит свое время, поэтому оно просит какое­то подразделение, ответственное за определенное направление, разработать тот или иной проект и представить его для утверждения. Всегда есть сравнительный анализ, но все­таки большинство решений должно готовиться на максимально низком уровне. Тогда у руководителей есть больше времени заниматься вопросами управления. Мне кажется, это у нас происходит именно так. Но мнение акционеров при разработке таких решений обязательно учитывается.

Что касается образования и инвестирования в персонал... Сотрудники - это не роботы с заложенной программой, их надо постоянно учить. Каждый уровень нашего персонала учится совершенно разным вещам. Первое - людей надо учить конкретным вещам, которыми они должны заниматься. Обучение в процессе работы у более опытных коллег, с моей точки зрения, наиболее успешно. И второе - это то, что мы можем отнести к коммуникативным навыкам, к искусству общения. Бизнес - это переговоры. Неважно, в какой области мы работаем, - нам необходимо убедить партнеров, в рамках этики компании, что наш товар или услуга являются самыми лучшими, самыми удобными либо уникальными.

Поэтому мы много денег, времени и усилий тратим на обучение, и даже не на профильное обучение - потому что мы все­таки стараемся брать профессионалов, - а именно на обучение той культуре, которую банк проповедует по отношению к клиентам.

 

Ольга Высоцкая, компания "Делойт", партнер.

У каждого человека существует своя цель, почему он находится в бизнесе как таковом. Я начала заниматься бизнесом в 88-ом году в городе Ленинграде в то время, и у нас был один из первых кооперативов, который занимался как раз системами автоматизации и компьютерной техникой, я по специальности экономист-математик. Я пришла сначала в бизнес для того, чтобы зарабатывать деньги. Вторая цель была - для того, чтобы себя реализовать. Сейчас я могу более четко сказать, что, скорее всего, моя личная цель присутствия в бизнесе - это самореализация, то есть, мне интересно ставить какие-то сложные задачи, искать пути их решения, и при этом получать конкретный результат. Я пришла в бизнес консалтинг отчасти, в том числе потому, что мне интересно с кем-то создавать этот совместный результат. То есть, не находиться в состоянии войны со своим клиентом или оппонентом, а посмотреть его глазами на то, что он делает, и помочь ему, исходя из своего опыта профессионального. Исходя, может быть, из тех вещей, которые каким-то образом освоены и изучены, помочь ему посмотреть на ситуацию каким-то определенным конкретным образом, и получить тот результат, который будет являться его результатом, но при моей помощи. Поэтому, мне кажется, состояние войны в бизнесе оно неконструктивно, потому что, на самом деле, естественно, у каждого есть своя задача извлечь прибыль, но это не единственная цель. Цель все-таки, мне кажется, - помочь понять, какой результат с точки зрения, как это ни банально звучит, но именно добавленной стоимости ты хочешь для этого человека получить и для себя самого, то есть, это моя личная цель. Цель компании «Делойт» близка к этой цели. Это крупнейшая компания четверки, в которой работает 150 тысяч человек; 120 стран, в которых работают офисы. Это огромная семья, которая имеет конкретную цель - помочь клиентам достигнуть тех результатов, которые клиенты перед собой ставят в разных областях; при этом, естественно, поскольку это ведется как бизнес, извлечение при этом все-таки определенного дохода при оказании услуг в том числе. Если говорить о тех принципах, то, конечно, первый принцип - это профессионализм, потому что в таких направлениях, как мы работаем, без этого принципа нельзя. Это принцип открытости, принцип высоких этических норм и правил поведения, принцип социальной ответственности. На самом деле, никогда не знаешь, что ты делаешь сегодня для того, чтобы оказаться в завтра, вот с моей точки зрения. Поэтому очень важно понимать, что то, что ты создаешь сегодня, каждые твои шаги, каждые твои слова - это твое завтра.

Я долго работаю уже в бизнес-консалтинге, и я буквально до недавнего времени возглавляла направление в Москве. Я развивала направление, которое называется управление рисками в организации.  Оно занимается как раз вопросами корпоративного управления, построением правильных взаимоотношений с заинтересованными сторонами теми четырьмя, которые сейчас звучали, построением системы управления рисками, процессом внутри компании, и процессом внутреннего контроля.

То, о чем сейчас сказал Александр, это, в общем-то, те основы, которые часто приходится помогать компаниям создавать, потому что, естественно, есть какие-то зоны, которые являются зонами, связанными с существенным риском внутри компании, и конечно, эти зоны они подлежат особому структурированию. И есть достаточно большое количество принципов, которые на сегодняшний день уже разработаны, и эти принципы в бизнесе бывают либо формальными, формально уже работают, просто бизнес это не осознает, но, в принципе, параллельно описаны должностные обязанности и ограничения. Доступ к информации является одним из принципов управления рисками. Существуют определенные риски, которые связаны с информационными потоками, которые потом могут быть использованы, в том числе людьми, которые должны принимать решения должным или не должным образом. Например, когда мы объединяем в руках одного человека распоряжение активами и отпуск этих активов на сторону. С одной стороны, такая банальная вещь, которая влечет за собой большие потери, в том числе для банковских структур. Во всех работах, связанных с этими вопросами, говорится, почему нельзя построить идеальную систему управления рисками или идеальную систему внутреннего контроля? Из-за человеческого фактора. Везде работают люди. Информационный поток должен быть построен таким образом, чтобы с одной стороны, он был своевременным для конкретного пользователя, чтобы он доносил информацию в том объеме, который необходим конкретному человеку для выполнения своей работы, как сверху вниз, так и снизу вверх, чтобы он доносил информацию в той структуре, которая понятна данной конкретной компании или данному конкретному человеку. Я имею в виду, чтобы человек мог дать своеобразную, скажем так, обратную связь, если его: а) этот поток информации не устраивает, б) он считает его недостоверным или недостаточным, чтобы была какая-то система, которая бы поддерживала эти изменения, то есть, он был кем-то услышан, но на самом деле, какие-то конкретные вещи в рамках информационных потоков. Мне кажется, еще очень важно, чтобы была система должной автоматизации, которая бы поддерживала этот информационный поток, поддерживала «управление знаниями». То есть, условно говоря, какой-то опыт накапливается внутри компании, где-то он складируется, и, как правило, о нем забывают.

 

Существует несколько подходов к управлению рисками. Существует подход страховых компаний, которые просто рассчитывают риски, оценивают, и они не настроены на то, чтобы говорить компаниям, какими рисками они собираются управлять. Они просто говорят, что вам нужно застраховать эти риски. И поэтому существует большое количество актуальных моделей расчетных, которые помогают им путем экспертных оценок, закладывая эти какие-то модели расчетные, оценки, они считают и говорят, что для вас страховая сумма такая-то, для вас такая-то, для вас такая-то. Существует банковский подход к управлению рисками, и там достаточно много составляющих, есть прогрессивные модели, есть модели, которые находятся в развитии. Есть расчетные модели, которые считают, допустим, кредитные риски, и есть операционные модели, то есть, каждый должен понимать, что на каждом этапе он должен сделать. Каждый из вас имеет цель какую-то, которую вы хотите достигнуть; на эту цель что-то влияет. То, что влияет на эту цель, это либо возможность, которая вам дается для того, чтобы вы эту цель лучше реализовали, либо какая-то проблема. Проблема - это и есть риск. И существует определенная степень того, какие риски на эту цель повлияют. Она оценивается по степени влияния и по вероятности возникновения. При этом существует несколько стратегий. Вы не можете сильно повлиять, например, риск изменения законодательной базы. Вот изменилось законодательство по нефтяным каким-то, так сказать, лицензиям, вы с ним ничего сделать не можете; вы можете его принять. Есть риск, который вы можете передать. Это когда вы реально внутри компании управляете этими рисками, то есть, когда вы строите инструкции всякие должностные, когда вы строите нормальное корпоративное управление, когда зону ответственности распределяете должным образом, и так далее, и так далее. В московском офисе Deloitte я руководила направлением, которое занималось управлением рисками в организации. Сюда относятся вопросы корпоративного управления, построения правильных взаимоотношений с заинтересованными сторонами, правильной системы внутреннего контроля и управления рисками. Допустим доступ к финансовой отчетности. Все ли должны иметь доступ к полной клиентской базе, я не уверена, например. Все ли должны иметь к базе заработной платы, я, например, тоже не уверена. Все ли должны иметь доступ к кредитным договорам, например, я тоже не уверена. Но мы открытая компания с точки зрения той информации, которая для вас не несет существенных коммерческих рисков, если вы предоставляете ее вниманию компании или заинтересованных сторон, потому что собственник он заинтересованная сторона.

 

Если говорить про "Делойт", что там есть, там есть система автоматизированная CRM, то есть, работа с клиентом. Там есть майкрософтовские системы по ведению управленческой отчетности, потому что система учета времени людей - это ответственность каждого отдельного специалиста взятого самого по себе, то есть, каждый человек сам пишет, сколько времени он на какой проект потратил, и он это делает каждые две недели. В принципе, это можно делать каждый день. Это все собирается, обрабатывается определенным образом. Такая система существует. Все эти графики, потом которые поступают, они обрабатываются, и рассматриваются коэффициенты занятости человека, то есть, считается, что человек определенного уровня должен быть занят определенное количество времени, чтобы для компании это было выгодно. Если он не занят, то, в принципе, проектный менеджер отвечает, чтобы этот человек был занят, с одной стороны, но при этом каждый отдельный человек отвечает, чтобы он был занят. Я, конечно, понимаю, что, в общем, вроде, с одной стороны, глупо, а с другой стороны, правильно, потому что, к сожалению, без вот этого оценить эффективность проекта нельзя, потому что маленький проект может оказаться суперэффективным, но если он требует больших затрат холдинга, то вся его эффективность съедается вот этими управленческими затратами на юристов, финансистов, и так далее, и так далее, потому что там премия 100% годовых. У нас построено жесткое проектное, скажем так, управление, в котором каждый проект имеет свой отдельный бюджет, имеет свою зону ответственности, там существует контрольная точка, которая называется затраченное время. То есть, я продаю время, и если мое время выходит за те рамки бюджета, которое я планировала первоначально, по разным причинам, то соответственно, я получу маржу намного ниже, чем я планировала. Конечно, всегда будут отклонения. Там 5% считается нормальным отклонением, 10 - более-менее, 15 - это уже серьезное отклонение.

 

Если говорить о том, как выстраиваются стратегические решения, по всей видимости, есть какие-то критерии, какие решения являются стратегическими, какие нет внутри компании. Для нас стратегическими какими-то решениями являются решения в 4-х разрезах: то, что относится к людям, к результативности деятельности, то, что относится к росту бизнеса как таковому, то, что относится к качеству того, что мы производим, и то, что относится к нашему бренду. В принципе, каждый региональный офис вокруг этих 4-х измерений строит свой бизнес-план, как проект, который защищается перед советом директоров, который находится в данном случае у нас. СНГ входит в регион, который называется Европа, Юго-восточная Азия и Африка. При этом, естественно, очень редко что-то меняется из того, что предлагают регионы, потому что считают, что регион, на самом деле, лучше знает рынок, и так далее. Что может поменяться? Могут поменяться параметры. То есть, могут сказать, что, условно говоря, вот у вас планируется бюджет по объемам продаж 3 рубля, а мы хотим, чтобы вы сделали 7. Начинается обсуждение вокруг этого. При этом, естественно, обсуждается сначала 3-летний горизонт, а потом обсуждается горизонт на следующий год, и обсуждается это путем так называемого перенесения результатов предыдущего года. Поскольку у нас финансовый год заканчивается 1 июня, то начинается обсуждение где-то с января, с февраля, и считается, что где-то к началу мая должно быть все уже окончательно утверждено, и с 1-ого июня ты встаешь уже опять под знамена этого будущего года.

 

Очень важно при этом, конечно, понимать общую стратегию, потому что общая стратегия на сегодняшний день это увеличение бизнеса как такового. Поэтому основная, конечно, стратегия - это: а) увеличение объема продаж и б) это увеличение количества людей, потому что на самом деле, если говорить про наш бизнес, что мы продаем, то мы продаем, как я говорю «мозги», то есть, мы продаем знания людей, которые накапливаются. Поэтому система тренинга у нас построена очень серьезно. Она, в общем-то, является основой нашего бизнеса, в том числе и роста наших талантов как таковых, потому что мы растим таланты для того, чтобы они потом были востребованы на рынке. Поэтому есть совершенно конкретные разработанные профили. В зависимости от того, на какой уровень приходит человек, с каким объемом знаний, профессионального опыта. В слово профессионализм включается много, как умение общаться, так и этические принципы, и культура поведения, так и профессиональные знания как таковые с точки зрения, допустим, он аудитор или консультант. Поэтому, в принципе, по каждому направлению услуг разрабатывается так называемая тренинговая матрица, в которую включаются все навыки, с одной стороны, в зависимости от уровня, и количество часов того тренинга, которое конкретный человек в этом направлении должен пройти, в зависимости от того уровня, который поднимается, потому что карьерный рост внутри компании построен таким образом, что человек должен каждый год подниматься на следующую карьерную ступень. Если он не поднимается или в рамках одной карьерной ступени должен расти, может быть, менеджер, допустим, три года максимум; если он в течение карьерного, скажем так, роста задержался и не перешел, то, как правило, это знак для человека, что, по всей видимости, он вряд ли состоится в дальнейшем. Почему это еще так важно? Потому что в компании к тренингам привязана система оценки в том числе. То есть, в рамках развития карьеры каждого человека есть карьерный план, который человек на каждый год готовит, и там отмечает свои тренинги. При этом эти тренинги с ним проговариваются, поскольку понятно, что у человека есть, так сказать, определенный прогресс роста. Поэтому у компании задача следующая: а) чтобы человек был обучаем, хотел учиться, потому что для этого надо много над собой работать; б) чтобы компания предоставила ему эти возможности; и с) чтобы он научился, в конце концов, тому, чему нужно, чтобы перешел на следующую ступень. То есть, идеология этого такая. Соответственно, деньги на это тратятся большие, поскольку я еще раз повторю, что мы продаем таланты. Каждый человек, который приходит в компанию, он, как правило, проходит тренинг по введению в курс, собственно говоря. Эдакшен тренинг так называемый, где ему рассказывают, в что за компанию он пришел, какие-то определенные правила работы с людьми ему рассказывают, и так далее, и так далее. Условно говоря, это двухчасовой-трехчасовой тренинг является обязательным тренингом.

 

 

Дмитрий Мартынов, "Кнауф-маркетинг", Санкт-Петербург, генеральный директор.

«Кнауф» - рыночная структура, имеющая 122 завода по производству строительных отделочных материалов в разных странах мира. В России группа работает с 1993 года, имеет 12 заводов и 9 маркетинговых организаций. Одной из таких маркетинговых организаций я руковожу. Мы отвечаем за продвижение товара и продажи. Мы практически не работаем с конечными покупателями, только с дилерами. Отсюда вытекают инфраструктура и некоторые процедуры в компании.

Я не буду говорить о ценностях «Кнауфа», я хочу рассказать о своем собственном подходе, о тех ценностях, которые мне важны для работы. Для меня лично очень важно жить в гармонии с самим собой и с окружением. Прежде всего это касается коллектива. Я очень долго завидовал харизматичным руководителям, которые приходят на работу, и все их боятся. Я думал: «Почему же я такой мягкий? Почему не получается у меня быть харизматиком?» А потом перестал напрягаться и решил быть таким, какой я есть. Я прихожу на работу - и мне нравятся люди, сидящие там. И у меня такое ощущение, что среда, созданная в нашей фирме, нравится этим людям.

Поскольку мы в некотором смысле являемся «центровыми» на рынке некоторых видов строительных материалов, то мы можем вести себя, как слон в посудной лавке, с нашими дилерами - диктовать условия, совершать неоправданно резкие движения. Но мне очень хотелось бы, чтобы наши партнеры, коллеги и покупатели общались с нами не постольку, поскольку вынуждены, а постольку, поскольку мы ведем себя корректно, адекватно, гармонично. Гармония должна быть и внутри компании, и снаружи.

Что касается моего отношения к сотрудникам, я ценю, наверное, то же, что и все, - профессионализм, но еще больше - желание чему­то научиться, неравнодушие. В компании есть совершенно разные люди: один работает столько, сколько ему положено, другой пытается сделать что­то большее. Второй для меня ценнее. И еще креативность, конечно. Это очень важный момент. Но люди раскрываются только тогда, когда у них есть возможность принимать какие­то решения. И не только принимать, но и выполнять. Значит, я должен доверять сотрудникам.

Мы говорили сейчас об обмене информацией. Структуры, аналогичные нашему предприятию, есть в других регионах. Для меня очень важно, чтобы, допустим, специалист нашего технического отдела напрямую контактировал со специалистом технического отдела других предприятий «Кнауфа», а не замыкался только на меня. То же самое с рекламой и с планированием производства. К информации есть два крайних подхода: полная открытость и полная закрытость. То, что Александр сказал по поводу рисков, абсолютно правильно. Информация может привести к полной или частичной потере чужой собственности, поэтому часть информации ограничивается. Человеку должно быть доступно информации ровно столько, сколько ему нужно для принятия решения.

О стратегических решениях. У группы «Кнауф» есть несколько уровней принятия решений. Например, кто принимает решение, входить фирме «Кнауф» в Россию или не входить? Собственник. Кто решает инвестировать в строительство или покупку нового завода? Собственник. Мы на уровне наших региональных отделений этих решений не принимаем. Если речь идет о формировании общих принципов маркетинговой политики в России на текущий период или на несколько лет вперед - это тоже уровень принятия решений центра, но уже с нашим участием.
У нас в России есть маркетинговый совет, куда входят девять директоров из регионов и руководители по маркетингу центрального офиса. Они обсуждают эти вопросы.

Что касается решений регионального уровня, например о принципиальном построении каналов дистрибуции, этот вопрос решается здесь, на уровне региона. У нас в региональной компании нет ни совета директоров, ни наблюдательного совета. Для меня нет универсальных моделей принятия решений. Как правило, серьезные решения я обсуждаю с ключевыми сотрудниками. Иногда это напоминает метод мозговой атаки. Идеи, которые рождаются на таких обсуждениях, «обкатываются» с руководителями или собственниками дилерских компаний, имеющих опыт в этом бизнесе. Кто принимает решения? Принимаю решения я, потому что я несу ответственность. Но этому предшествуют подготовка решения, обсуждение, моделирование ситуации.

Политика в области обучения персонала. Здесь есть два уровня. С одной стороны, мы являемся структурой, которая формирует рынок. У нас есть учебный центр и
6 или 7 программ обучения строителей. Например, у нас есть курс по маркетингу строительных материалов для дилеров. И второй уровень - это обучение сотрудников компании. Я не могу сказать, что у нас есть какие­то специальные программы обучения, хотя со следующего года вводится план обучения сотрудников. Но лично я приветствовал и буду приветствовать, когда человек проявляет инициативу повышения квалификации. Мы тратим на это деньги при определенных обязательствах со стороны сотрудника. «Кнауф», в частности, приветствует, когда учат немецкий язык. Сотрудники участвуют в некоторых краткосрочных курсах обучения.

 

Дмитрий Киселев, "Охта-групп", партнер.

У нас средняя частная компания, которая занимается инвестициями в основном в коммерческую недвижимость, как собственными, так и инвестициями наших клиентов. Цель я бы выразил примерно так - нам бы хотелось стать неким профессиональным лидирующим инвестором. То есть, если есть проект, реализация которого стоит 10 рублей, а мы даем рубль, то у нас через день находится несколько инвесторов, которые на основании того, что мы вошли в этот проект со своими деньгами и мы им будем управлять, дают еще два рубля, и у дверей стоит очередь из банкиров, которые хотят нам предоставить проектное финансирование. Если идти дальше, понятно, что если нам: а) нужны соинвесторы, б) нужны банкиры, то репутационные проблемы они для нас наверно самые важные. Самое главное наверно для успешного осуществления данной стратегии, потому что нет репутации, соответственно, ни денег не дадут, ни верить не будут, и ничего у вас не получится. Если говорить о системе управления компанией, то опять же никакой специальной системы управления компанией мы наукообразно не выстраивали. Естественно, мы этим занимаемся, естественно, прорисовываем структуру, это все понятно, но в компании сложился определенный корпоративный дух, скажем так, и среди топ-менеджмента и среднего уровня менеджмента оказались люди, которые так или иначе соответствуют этому корпоративному духу. Я бы обозначил такой короткий портрет вообще нашего среднего топ-менеджмента _ пользуясь некоторыми словами, произнесенными до меня, это такой неравнодушно ответственный раздолбай. Соответственно, у нас минимальное количество должностных инструкций, но только там, где это абсолютно необходимо. Поскольку мы ведем много проектов, мы не можем держать просто физически юридическую службу в каждом проекте, финансовую службу в каждом проекте. Поэтому само собой, что система в компании матричная. А в матричной компании иначе, в общем, работать невозможно. Определяющим, естественно, является тот дух, который устанавливается кем-то. В данном случае он устанавливается собственниками, поскольку их: а) ограниченное число, б) собственники являются одновременно топ-менеджерами. И в данном случае гораздо проще устанавливать этот дух, чем если бы они не занимались текущим управлением компании. Но в других случаях я наверно некомпетентен.

 

Информационное поле - вопрос сложный для нас, единая система не выработана. Есть отдельные элементы этой системы, что наверно не есть хорошо, но рано или поздно мы этим займемся, может быть, чуть-чуть попозже, поскольку в матричной структуре это действительно достаточно сложно выработать четкое понимание, где какая информация достаточна. Как у банкиров, у нас есть клиенты, мы должны защищать информационные интересы своих клиентов. Компания холдинговая по этому вопросу управления собственностью, тоже очень важны вопросы информации в этой области, правильного хранения и распределения прав пользования этой информацией тоже очень важны, и единая система она вот, скажем так, в стадии перманентной выработки находится, хотя многое уже сделано. То же самое наверно касается системы управления рисками. То есть, есть достаточно четкое понимание в голове о том, каким рискам подвержен наш бизнес. Система управления она не прописана наверно на бумаге, но она, так сказать, реализуется явочным порядком. Я бы назвал это так. Для компании среднего размера наверно это, в общем, более или менее на сегодняшний момент, и поскольку для рынка недвижимости у нас компания действительно небольшая, (у нас объем, портфель, я не знаю, меньше ста миллионов даже), наверно на данном этапе это удовлетворительно, скажем так.  Естественно, строгая система финансовой отчетности, строгая система постконтроля, если речь идет о том, что мы будем что-то строить, естественно, все это есть. То есть, вот в этом плане система управления рисками в бизнесе, естественно, выстроена. То же самое касается информации. Естественно, система доступа к финансовой информации, к конкретной финансовой, к бухгалтерской, к ценовой информации она тоже, естественно, достаточно четко выстроена. Там дальше возникает вопрос, по какому принципу выстраивать доступ к какой информации, но вопрос, по какому принципу классифицировать сначала информацию, которая является информацией определенной ценности, я не говорю, я не знаю, первой свежести, второй свежести, третьей свежести, я не знаю, это не осетрина. У информации может быть несколько свежестей. Вот вопрос, для начала классификация, а уже после того, как что-то удалось классифицировать, можно выстраивать принципы доступа, защиты, и так далее. Банкиру тут, если честно, скорее всего, легче. Почему? а) потому что эта система вырабатывалась века 4-5, я не знаю, примерно, б) есть помощник в лице ЦБ, который приходит, и в общем достаточно жестко объясняет, как и что должно быть построено, правильно.  И вопрос, на мой взгляд, стоит именно в правильной классификации информации. Максим очень четко сказал, что надо сначала определиться, кому что мешает, кому чем может повредить, кому чем может помочь, а потом определяться, кому давать доступ и с какой скоростью.

 

По стратегическим решениям все понятно, поскольку акционеров в компании немного и 60% из них являются топ­менеджерами. Стратегические решения принимают советы директоров, собрание акционеров или правление. Стратегическими для нас являются вопросы о том, куда должна двигаться компания. В жарких дискуссиях рождается общее
понимание, которое не всегда документально фиксируется, однако
принимается к исполнению. Другие стратегические решения - это вхождение в тот или иной проект или выход из проекта.

Были попытки создать некий регламент. Но все кончилось тем, что мы просто собираемся и решаем, стараясь соблюдать определенную регулярность.

Часто мы идем в проекте вместе с нашими друзьями, соинвесторами, уже не внутренними, а внешними партнерами. Естественно, процедура в этих случаях несколько иная. Все зависит от проекта. Но редко бывает так, чтобы мы, принимая то или иное решение, не убедили того, кого мы заранее выбрали себе в партнеры по проекту.

Что касается тактических решений в рамках реализации конкретного проекта, это компетенция руководителей проектов. Они получают больше свободы в принятии решений, но и больше ответственности.

Что касается обучения персонала, HR­отдела у нас нет, нет и специальных программ по обучению. Однако мы стараемся, чтобы люди сами проявляли инициативу, и приветствуем это, оплачивая полностью или частично второе высшее образование, различные курсы.

Лучший, на мой взгляд, способ обучения - это конкретная ситуация. Один маленький пример. Арендатор одного из наших объектов звонит мне и говорит: «В чем дело? У нас в понедельник отключают свет для какой­то профилактики!» Я звоню руководителю проекта и спрашиваю, в чем причина, кто отключает свет. Руководитель проекта сообщает, что свет отключаем мы, а в понедельник - для того, чтобы не платить сверхурочные за работу в выходные. Мы договорились сделать это в выходные, так как важно, чтобы арендатор понес минимальные потери от простоя. Естественно, в такой ситуации никто не был уволен или наказан. Но то, что мы попытались сделать этот случай достоянием общественности внутри компании, на мой взгляд, - лучший способ обучения тому, как надо относиться к клиенту.