Поиск по сайту

Бизнес-консультант и тренер. Тренинги, разработка брэндов, коммуникационный консалтинг.


Миссия компании (15.4.2013)

Статья опубликована в Журнале Chief Time, март-апрель 2013
Михаил Гринфельд, бизнес-консультант, тренер, www.grinfeld.ru.

Чтобы понять, как при помощи Миссии можно зарабатывать или экономить деньги, собственникам необходимо понять, что управление бизнесом – это не только управление технологиями, финансами, продуктами, но и людьми, их и своей субъективной реальностью.

Отсутствие Миссии может привести к серьезным корпоративным конфликтам, упущенной выгоде, к ошибкам в брендинге, к проблемам с персоналом.

Многие предприниматели скептически относятся к Миссии. Это, в основном, вызвано двумя причинами.

Первая причина – современная терминология менеджмента базируется на понятиях, заимствованных или обслуживающих производственные, маркетинговые и финансовые подходы к бизнесу, где управление – это, в первую очередь, управление технологиями, продуктами, маркетингом, финансами, стоимостью и т.д., и в последнюю очередь – людьми, функция которых сводится, в основном, к тому, чтобы поддерживать и пассивно потреблять технологии, услуги и т.д. Эта терминология не способна адекватно описать ни функции Миссии, ни алгоритмы ее создания.

Вторая причина заключается в том, что есть своего рода психологические противопоказания. На мой взгляд, существует определенная психологическая предрасположенность к некоторым инструментам менеджмента (особенно стратегического). Например, к тому, что называется Миссия, видение, стратегия, корпоративная культура. Подсознательно к использованию этих инструментов более расположены акционеры и топ-менеджеры, которых можно отнести к категории «абстрактных» психологических типов. Для «конкретных» психологических типов, особенно для «сильно конкретных» акционеров и топ-менеджеров, эти инструменты часто находятся за зоной осознания, а поэтому воспринимаются ими как нечто нереальное, абстрактное, и, соответственно, ненужное и лишнее, и обсуждение этих вопросов они часто называют «переливанием воды».

По этим двум причинам подавляющее большинство отечественных компаний обходятся без Миссии, и лишь очень небольшое число собственников и топ-менеджеров используют ее как эффективный инструмент управления.

Мне приходилось сталкиваться с различными толкованиями понятия «Миссия»:

1.      Рекламный слоган, описывающий ключевую задачу на ближайший период. Например, в свое время у компании Intel был слоган «Intel for Internet».

2.      Своего рода духовная декларация, ради чего существует бизнес. Как правило, функции этой декларации – не быть последней компанией, у которой нет Миссии, быть не хуже других.

3.      Описание текущего, исходного положения компании, то есть то, откуда стартует компания при написании стратегии.

Для меня Миссия компании – это внутренний стратегический документ, который описывает не текущее, а целевое состояние компании, причем не в количественных, а в качественных показателях, и отвечает на ряд ключевых вопросов. Приведу только часть наиболее важных из них:

  1. Какую компанию мы строим с точки зрения системо-образующей деятельности? С точки зрения размера и положения на рынке? С точки зрения организационной формы?
  2. На каких ценностях, в том числе финансовых, она строится? Каковы ее отличительные черты и конкурентные преимущества, если они есть?
  3. Каково ее предназначение? Опять же, если оно есть. По моему опыту, реальный ответ на этот вопрос будет только если хотя бы у одного из ключевых акционеров есть личное предназначение, которое ведет его по жизни, а остальные акционеры по меньшей мере не против того, чтобы оно стало предназначением компании. В остальных случаях у компании предназначения не будет, или оно будет пустой декларацией, выполняющей исключительно декоративные функции.

Часто задают вопрос, зачем нужна Миссия? С моей точки зрения, если мы понимаем, что бизнес – это не только управление деньгами и технологиями, но и, в первую очередь, управление людьми, и что бизнес – это взаимодействие внутренних и внешних для компании групп людей (для примера можно взять классическую разбивку на внутренних и внешних стейк-холдеров), если мы понимаем, что любой стейк-холдер имеет свою субъективную реальность, которая определяет его субъективное мнение, а оно, в свою очередь, говорит ему, что ему выгодно, а что нет, что хорошо – что плохо, справедливо – не справедливо, что, наконец, стоит ему делать, а что нет, а если делать – то как и с кем, для нас становится очевидным, что к стейк-холдерам необходимо относится, как к субъектам, то есть к самостоятельным и абсолютно субъективным источникам деятельности, а не как к неодушевленным предметам, которые будут послушно выполнять любую нашу волю. Субъектам, в отличие от предметов, важно наличие в их субъективной реальности цели, к которой он будет стремиться, и для достижения которой он будет подбирать тот или иной управленческий инструмент.

На первых стадиях жизненного цикла компании часто главный субъект в ней один, это собственник. И если Миссия ему и нужна, то главным образом, чтобы не сбиться с цели, с главного курса, увлекшись легкими краткосрочными деньгами, не потерять время и не отвлекать ресурсы со стратегических направлений. По мере же роста бизнеса субъект становится коллективным, это – команда, костяк фирмы, и успех бизнеса зависит уже от ее слаженности. В этот момент очень важно, чтобы как можно больше людей как в команде, так и среди остальных внутренних стэйк-холдеров, одинаково представляли куда и зачем они идут, а также что отличает их от других.

Хорошим подспорьем в понимании совокупной функции Миссии компании является категория трансакционных издержек. Под трансакционными издержками мы понимаем финансовые потери, которые уже произошли, или риск их возникновения из-за того, что люди в компании не договорились между собой и/или с внешними контрагентами. С точки зрения производственного подхода к экономике, взаимодействие людей в бизнесе должно происходить само собой. С точки зрения финансово-маркетингового подхода – на основе рационального выбора, который понимается, как правило, как личная выгода. Мне представляется, что, если руководствоваться аналогиями из механики, первые считают, что в бизнесе «сила трения» при бизнес-взаимодействии между людьми равна 0, и поэтому ей можно пренебречь, а вторым кажется, что стоит «подмазать» людей деньгами, как упомянутая «сила трения» упадет до 0. Такие взгляды представляются чересчур идеалистическими и затратными.

На практике мы видим, что если у различных акционеров и топ-менеджеров в компании в их субъективных реальностях отсутствует одинаковый ответ на вопросы, какую компанию они строят с точки зрения, скажем, системо-образующей деятельности, и какие у нее ценности, хотя бы финансовые, то они начинают действовать в соответствии со своими личными представлениями о своей финансовой выгоде.

Хочу привести пример, который наглядно иллюстрирует этот тезис. События происходят в начале 2000х годов. В некой компании X, где отсутствует Миссия, а присутствуют только финансовые показатели прибыли и стоимость человека-часа, есть два подразделения. Одно занимается консалтингом, другое – привлечением инвестиций. Дела у инвестиционного подразделения идут не очень хорошо, т.к. общая ситуация в стране не очень располагает к прямым инвестициям. И вот инвестиционное подразделение находит клиента, которому нужны прямые инвестиции. Это большая удача, и когда руководитель инвестиционного подразделения докладывает об этом на общей планерке, генеральный директор лично поздравляет его. Руководитель инвестиционного подразделения говорит, что в соответствии с контрактом будет работа и для консалтингового подразделения, так как клиент хочет привлечь западного стратегического инвестора, а бумаги его компании находятся в неприемлемом для этого виде. Руководитель консалтингового подразделения просит передать ему исходные данные, чтобы он мог произвести калькуляцию заказа.

На следующей планерке он говорит: «Наша работа по приведению бумаг в порядок будет стоить сумму Y».

Далее диалог между руководителем инвестиционного подразделения (ИП) и руководителем консалтингового подразделения (КП) складывается следующим образом:

ИП: «Это невозможно, так как Y в три раза превышает стоимость, которую платит клиент до момента привлечения инвестиций. Мы можем передать Вам сейчас Y, деленное на 3. Оставшуюся сумму предлагаю Вам получить после того, как мы привлечем инвестиции из success fee (success fee – термин, обозначающий вознаграждение, которое получает инвестиционная компания после привлечения инвестиций. Как правило, это заранее оговоренный процент от привлеченной суммы)».

КП: «Но Вы же не можете гарантировать, что Вы в ближайшие два месяца привлечете необходимую сумму. А в соответствии с нашими регламентами мы не можем отвлекать наших сотрудников на выполнения проектов, которые на протяжении ближайших двух месяцев не обеспечат стоимость человека-часа нашего сотрудника Z».

ИП: «Но мы же подписали контракт».

КП: «Вы подписали, Вы и делайте».

ИП: «Но мы же инвестиционная компания, мы должны работать от success fee».

КП: «Нет, мы консалтинговая компания, и у нас есть утвержденная акционерами норма стоимости человеко-часа».

ИП: «Не хотите делать – не надо. Мы отдадим на аутсорсинг, там нам сделают за цену Y, деленное на 5».

КП: «Нет, вы не отдадите на аутсорсинг».

ИП: «А кто же нам не даст?»

КП: «Вам не даст Совет директоров».

ИП: «Посмотрим».

Дискуссия выходит на Совет директоров. Если учесть, что он собирался не каждую неделю, и естественно, что у курирующих инвестиционные и консалтинговые блоки членов Совета директоров не было общих представлений, какую компанию они строят, то договориться в приемлемые сроки они не смогли. А тем временем клиент самостоятельно нашел необходимого ему инвестора, и компания, о которой мы рассказываем, из-за отсутствия заранее согласованной Миссии вместо прибыли получила упущенную выгоду.

Таким образом, данный пример хорошо иллюстрирует, что Миссия является отчужденным от акционеров и топ-менеджеров представлением о целевом состоянии компании, отвечающей хотя бы на вопросы «Какую компанию мы строим?» с точки зрения системообразующей деятельности, и «Какие у нее ценности (хотя бы финансовые)?». Это дает возможность управленческой команде быстро и согласованно принимать решения, и таким образом снижать трансакционные издержки, возникающие из-за того, что у каждого члена управленческой команды в его субъективной реальности могут возникнуть свои, часто выгодные лично ему представления, какую компанию они строят, и каковы ее финансовые приоритеты.

Коротко говоря, функция Миссии заключается в согласовании как минимум субъективных реальностей управленческой команды относительно целевого состояния компании. Таким образом, это минимизирует трансакционные издержки компании и дает возможность управленческой команде быстро и эффективно принимать стратегически обоснованные управленческие решения, не привлекая к этому акционеров.

Различные элементы Миссии минимизируют риски возникновения корпоративных конфликтов, служат основой для разработки стратегии, корпоративной культуры, помогают снизить риски принятия неэффективных решений в области брэндинга и помогают сделать многое, многое другое.