Поиск по сайту

Бизнес-консультант и тренер. Тренинги, разработка брэндов, коммуникационный консалтинг.


СОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ СОБСТВЕННИКОВ. (5.12.2007)

 

М.Гринфельд, бизнес-консультант, тренер,

Председатель Экспертного совета журнала «Top-Manager».

Этот материал посвящен очень деликатной, но чрезвычайно актуальной теме. Деликатность ее подтверждается хотя бы тем, что члены Экспертного совета при всех своих связях столкнулись с определенными сложностями, когда искали собственников, которые согласились бы публично обсуждать ее и даже комментировать эту статью. Одни говорили: «Да, это очень актуально. У нас есть реальная проблема, но мы не хотим, чтобы о ней знали окружающие». Другие же заявляли: «Мы столкнулись с проблемами в этой сфере, но нам удалось их решить, поэтому мы бы не хотели, чтобы информация выходила за пределы компании».

Окончательное понимание актуальности этой темы пришло ко мне на семинаре для профессиональных финансистов во время выступления менеджера одного крупного инвестиционного банка. Он сказал приблизительно следующее: «В нашей практике были случаи, когда цифры были великолепными, а сделка «не склеивалась». Были и обратные ситуации, когда финансовые показатели никуда не годились, а сделка происходила. В конечном счете все зависит от решения собственников, а это субъективный фактор, с которым ничего сделать нельзя».

Так как тема многогранна и безбрежна, я хотел бы предложить к обсуждению только два ее аспекта: согласование интересов собственников при слияниях и поглощениях и согласование интересов собственников внутри работающих компаний. Приведу два типичных примера из реальной практики.

Покупатель и продавец

С первым примером я столкнулся, когда сопровождал сделку слияния-поглощения. Субъектами слияния были завод и его дилер. Инициатором выступил дилер, владелец которого обратился к директору (и по совместительству мажоритарному акционеру завода) с предложением о слиянии.

Для понимания сути дальнейшего диалога очень важно принимать в расчет разницу в типах экономического мышления у владельца торговой компании и мажоритарного акционера завода, имеющего еще советскую историю. Владелец торговой компании мыслит финансово-маркетинговыми категориями - для него важны доля рынка, прибыль, стоимость компании, то есть, в конечном счете, все, что связано с деньгами. Мажоритарный акционер завода мыслит производственно, то есть для него самое важное - увеличение объемов производства, модернизация оборудования, продолжение жизни завода, и деньги имеют смысл только в этом контексте. Более подробно о типах экономического мышления можно прочитать в статье «Нейролингвистическое программирование бизнеса» (Top-Manager, июль 2004 года).

Ни одна из сторон переговоров этой субъективной разницы не осознает, сосредоточившись на объективных составляющих реальности, один - на финансовых, другой - на производственных. Их диалог проходит приблизительно следующим образом. За всеми предложениями владельца торговой компании отчетливо прослеживается только один вопрос, который он многократно повторял: «Сколько?..» В ответ от директора завода он слышит другой вопрос: «А что вы собираетесь сделать после того, как купите завод?»

Директор завода опасается, что купившие существенную долю завода остановят производство и используют его как недвижимость - продадут территорию под застройку. Владелец торговой компании считает свое финансово-маркетинговое мышление единственно возможным и спрашивает себя: «Почему он задает мне этот вопрос?» Его объективный мир - это мир денег, все остальное не существует или является несущественным. Он искренне уверен, что мотивация любого другого человека такая же. Когда он слышит вопрос: «А что вы собираетесь сделать после того, как купите завод?» - он думает, что продавец, исходя из этого, хочет повысить цену. Поэтому он отвечает: «Не ваше дело», или более корректно: «А какая разница?»

Для одного (владельца торговой компании) завод - это актив, а для другого (директора) - дело всей жизни. В чем отличие активов от заводов? Заводы добровольно первому встречному не продаются. Но все это находится вне зоны осо-знания владельца торговой компании, и он продолжает спрашивать: «Сколько вы хотите?» А директор завода уже почти уверен, что завод хотят снести и построить на его месте жилые дома. Поэтому он вновь задает вопрос о планах торговой компании, но в ответ слышит то же самое: «Это неважно. Сколько вы хотите?» И так час за часом, встреча за встречей. Видя, что ситуация не сдвигается с места, владелец торговой компании решает выждать около полугода, но возобновляет беседу с директором тем же вопросом - «Сколько?» И история повторяется, с той только разницей, что владелец торговой компании в начале переговоров говорит сам себе: «Конечно, я называл ему цену меньше реальной. Я предложу ему больше, и все получится». Как мы понимаем, тщетно. Возможность сделки блокируется.

50 на 50

Второй пример. В компании два собственника, у каждого - по 50% акций. У них возникает корпоративный конфликт. Блокируются любые инвестиции в развитие. Из разговоров с собственниками становится понятно, что один из них готов развивать бизнес, а второй - нет. Когда мы собираемся для подробного обсуждения сложившейся ситуации, диспозиция уточняется следующим образом.

Первый собственник говорит: «У нас износились станки, и нам срочно нужно вложить деньги в производство». Позиция же второго отличается кардинальным образом: «Доходность моих акций уже не первый год падает. Норма прибыли в отрасли уменьшается, и я больше вкладывать деньги в эту компанию не буду. Я хочу свои акции продать». Первый собственник готов эти акции купить, но по более низкой цене, чем называет второй собственник. Второй собственник заявляет, что в таком случае продаст акции конкурентам. Первый собственник вполне резонно замечает, что конкуренты по этой цене тоже не купят, но, получив в руки документацию компании, найдут способ значительно понизить стоимость акций, после чего и купят их по выгодной для себя цене. Это несколько остужает пыл второго собственника, но он все же говорит: «Я все равно не буду инвестировать деньги в эту компанию, так как доходность падает».

Поиск решения

Ситуация с точки зрения анализа объективных факторов представляется безвыходной. И то, что может сделать консультант, - это помочь собственникам полюбовно разойтись. Однако то, что не может быть решено в рамках евклидовой геометрии, может быть решено в геометрии Лобачевского. Когда не работают сложившиеся способы решения подобного рода задач (на основе анализа объективных факторов, как правило, экономического и юридического характера), нужны новые подходы, которые строятся на синтезе как объективных, так и субъективных факторов. Анализ объективных факторов никуда не уходит. Он рассматривается как необходимый, но не достаточный для решения ряда задач, связанных с конфликтом интересов собственников.

Под субъективными факторами в данном случае мы понимаем:

1.способы экономического мышления собственников;

2.психотип собственников;

3.индивидуальную систему ценностей

4.цели собственников (так как они есть проекция первого,второго и третьего факторов на будущее);

5.цели собственников (так как они есть проекция первого, второго и третьего факторов на будущее);

6.согласие или несогласие на сделку, желание или нежелание вложить деньги (это всего лишь инструмент достижения определенных субъективных целей собственников);

7.сам конфликт. Любую проблему между собственниками мырассматриваем как противоречие, имеющее во многом субъективную природу. Изменение субъективного взгляда собственника на данное противоречие может привести к изменению его оценки сугубо объективных на первый взгляд факторов.

Вот как на основе этих принципов были решены описанные задачи.

Первый пример.

Идентификация способа мышления собственников. Директор заводамыслил производственно. Ключевые ценности производственного мышления - увеличение объемов производства, сохранение и модернизация производства. Способ мышления владельца торговой компании - финансово-маркетинговый. Для него важны следующие факторы: прибыль, доля рынка, рентабельность инвестиций.

Озвучивание целей сторон. Директорузавода в будущем хотелось бы сохранить и развить производство. Владельцу торговой компании - вложить свои деньги в понятный ему бизнес с хорошей рентабельностью; в его планы не входит использование завода как объекта недвижимости. После того как владелец торговой компании это проговаривает, директор завода готов вести с ним дальнейшие переговоры.

Согласование целей и ценностей. Очень важно, чтобы предметом переговоров являлись в первую очередь не деньги, а видение и ценности объединенной компании. При этом обязательно учитываются как ценности директора завода, связанные с сохранением профиля предприятия, так и ценности владельца торговой компании, связанные с определенными финансовыми показателями.

Фиксация договоренностей в документе. Только после того, как достигнуто общее видение целей, есть смысл переходить к финансовым и юридическим моментам.

Второй пример.

Идентификация способа мышления собственников. Первыйсобственник мыслит производственно, второй - финансово.

Идентификация психотипа. Первый собственник - сенсор (практик и реалист, сосредоточен на фактах и деталях), второй - интуит (стратег, мыслит тенденциями, абстрактными категориями, сосредоточен на системе в целом).

Озвучивание целей сторон. В данном случае этот шаг отличался от аналогичного, рассмотренного в предыдущем примере. Собственникам были заданы следующие вопросы: «Чего каждый из вас хочет достигнуть в ближайшие три года? Что для вас в ближайшие три года будет важно?» Первый собственник: «Я хотел бы, как и сейчас, быть руководителем этой компании. Для меня будут важны качество нашей продукции и прибыль». Второй собственник: «Я бы хотел стать портфельным инвестором, и для меня будут важны ликвидность пакетов акций, диверсифицированность пакетов акций и рост их стоимости». После того как второй собственник проговорил свои цели и ценности, я задал ему вопрос: «Правильно ли я вас понимаю, что если бы акции данного предприятия были ликвидны и стоимость их росла, то, с точки зрения диверсификации своего пакета, вы могли бы рассмотреть возможность инвестиций в эту компанию?». Он ответил: «Да, конечно. Но для этого компания должна быть ориентирована не на прибыль, а на стоимость». Первый собственник начал возражать: «Что такое твоя стоимость? Это абстракция, а прибыль - это деньги в руках». Я остановил их дискуссию вопросом к первому собственнику: «Правильно ли я понимаю, что если бы вам пошагово объяснили, как на практике будет считаться стоимость вашей компании, вы бы согласились (при условии, что инвестиции со стороны вашего партнера возобновятся) на переориентацию компании с прибыльности на стоимость и ликвидность?» Он ответил утвердительно.

Фиксация договоренностей (общего видения компании и ее приоритетов) в документе. Компания ориентируется на стоимость, на ликвидность, на качество производимой продукции. Также в составляемом документе прописывается, что через две недели второй собственник должен сделать доклад о технике расчета стоимости.

Я далек от мысли, что представленный подход есть панацея, которая даст возможность решить задачу так быстро, как это было представлено в указанных примерах. Но я хотел бы обратить внимание, что понимание значимости субъективного фактора и умение с ним работать способно разблокировать многие сделки слияния-поглощения и успешно решить корпоративные конфликты между собственниками в работающих предприятиях. понимание значимости субъективного фактора и умение с ним работать способно разблокировать многие сделки слияния-поглощения и успешно решить корпоративные конфликты между собственниками в работающих предприятиях. Однако хотелось бы уточнить, что существует ряд факторов, которые существенно осложняют эту работу.

  • Недопонимание, а иногда и полное непонимание значимости субъективного фактора.

  • Представление о том, что с субъективным фактором ничего нельзя сделать.

  • Недостаточная психологическая и коммуникационная подготовленность как собственников, так и специалистов инвестиционных компаний.

  • Неразвитость и во многих случаях неэффективность корпоративного права.

  • Стремление решить все вопросы за одну встречу.

Согласование интересов собственников

Ольга Высоцкая

Партнер Deloitte & Touche CIS

Член Экспертного совета журнала Top-Manager

 Как уже отмечалось моими коллегами, мы коснулись в своем обсуждении во многом деликатной и затрагивающей большое количество всевозможных как объективных, так и субъективных факторов темы. Хотелась бы сразу оговориться, что буду вести речь о среднем и крупном бизнесе, не касаясь малого бизнеса, поскольку там могут работать те же субъективные факторы , но другие факторы корпоративной культуры.

В ходе переговорного процесса и согласования различных интересов собственников подчас за сложностями, связанными с процессом достижения договоренностей, да и реальных конфликтов, часто сопутствующих этому процессу, исчезают видение и понимание того, что достижение «общего знаменателя» в переговорах и фиксации достигнутых договоренностей в различных документах и соглашениях - это, по существу , только первый этап процесса.

При этом, безусловно, по умолчанию, мы предполагаем, что «новый» основной собственник, до вступления в стадию достижения договоренностей и согласования интересов, либо провел необходимое время в этом бизнесе как один из уже существующих собственников, либо осуществил серьезное обследование бизнеса и поэтому знает все риски, которые берет на себя, получая под контроль данный бизнес. И также при помощи либо своей команды, либо при помощи своей команды вместе с профессиональными консультантами разработал предварительный план по управлению этими рисками по мере того, как все согласования и договоренности будут достигнуты.

Как только документы подписаны и собственники, казалось, могли бы вздохнуть спокойно, возникают вопросы: а что дальше должно происходить с бизнесом, стоит ли менять то, что было до начала переговорного процесса и достижения определенных договоренностей, как сохранить и реализовать действенность достигнутых договоренностей, как в дальнейшем получать максимальную отдачу на данный актив, как им управлять?

Многие из этих вопросов связаны, прежде всего, с тем, как новые контролирующие собственники смотрят на часто обсуждаемую сейчас и даже в чем-то модную тему корпоративного поведения (в международном бизнесе этот термин звучит, с моей точки зрения, более корректно - как corporate governance).
А именно, новый собственник бизнеса или собственник, получивший контроль над бизнесом, должен задуматься уже на стадии ведения переговоров: будет ли он сам управлять бизнесом как операционный менеджер, как было, возможно, на предыдущей «до переговорной» стадии ведения бизнеса, либо он планирует отдать операционное руководство бизнеса наемному, так называемому профессиональному менеджменту?

Предполагает ли он достижение большой транспарентности и открытости компании для инвесторов и общества, повышение социальной ответственности бизнеса, сохранение или уничтожение существующих у бизнеса в прошлом торговых марок, сохранение или изменение профиля бизнеса?

И поэтому считает ли он необходимым введение института реально, а не формально действующего совета директоров, в который будут входить и независимые директора? Совета директоров с реально работающими комитетами по стратегии, по корпоративному управлению и вознаграждениям, по аудиту, по рискам? Готов ли он делегировать совету директоров принятие тех решений, которые ранее принимал только собственник?

Если ответы на эти вопросы положительные, то следующий вопрос, который должен задать себе новый, победивший собственник, такой: соответствует ли «культура» компании данным высоким стандартам корпоративного поведения, либо это приведет к новому конфликту, но уже не между собственниками, а у собственника с коллективом его компании?

Казалось бы, собственники уже вышли из зоны согласований и конфликтов, согласовав свои интересы между собой, а между тем, в зависимости от того, какими на стадии переговоров они видят ответы на обозначенные выше вопросы, будет зависеть, смогут ли их договоренности быть реализованы.

И чем лучше он представляет всех «скелетов в шкафу», тем эффективнее и прозрачнее для него будут идти как первый этап - переговорный, так и последующие этапы (назовем их условно) - этап выстраивания новой корпоративной «культуры» компании, этап построения современного корпоративного управления и поведения, этап построения регулярного, профессионального менеджмента, базирующегося на структурированных операционных бизнес-процессах и современных бизнес-решениях.

Поэтому все данные этапы должны быть самым тщательным образом обдуманны, запланированы, включая осознание всех тех ресурсов, которые потребуются для «операционной» реализации потом и кровью достигнутых договоренностей, так как без этого само согласование будет иметь смысл либо только для одной из сторон, либо не будет жизненным, даже если все субъективные факторы преодолены и пройдены и все юридические детали учтены в подготовленных в рамках переговорного процесса документах.

Субъективные факторы успеха

Максим Калинин

Партнер международной юридической фирмы «Бейкер и Макензи»

Член Экспертного совета журнала Top-Manager

Любой переговорный процесс на всех стадиях очень сильно зависит от «субъективных факторов». Есть огромное количество прецедентов, когда уже почти готовая, как казалось, к подписанию сделка разваливалась из-за вопросов, которые внешне не представляли собой чего-либо существенного. Мне довольно часто приходится подключаться к процессу на стадии, когда стороны думают, что они уже обо всем договорились и «осталось только написать это на бумаге». Тут-то и приходим мы - юристы (как думают многие, только для того, чтобы «развалить» согласованную сделку).

Как мне кажется, успех любых переговоров в значительной степени зависит от умения сторон посмотреть на вопрос глазами контрагента и попытаться понять, чего в той или иной ситуации другая сторона пытается достичь. Порой это очень сложно не столько из-за различия подходов к ситуации, сколько из-за того, что одна сторона думает, что у другой стороны есть какая-то «скрытая повестка дня». Конечно, в переговорном процессе не всегда можно и нужно «открывать все карты» сразу. Однако очень часто неспособность договориться основывается прежде всего на непонимании мотивов тех или иных действий, требований, вопросов другой стороны. Поэтому первостепенной задачей одной стороны в ситуации, когда перед ней ставится на первый взгляд неприемлемое предложение, является попытка понять, зачем другая сторона это просит. При понимании причин достижение компромисса значительно облегчается.

Очень часто при подготовке документов по сделке сторона, которая готовит первый проект документов, исходит из принципа необходимости «проси по максимуму, получишь то, что должен получить». Иногда это справедливо, но не менее важно изначально понимать, с кем предстоит вести переговоры, а очень часто важно знать, кто представляет интересы другой стороны, чтобы не «перегнуть палку». Мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда документ, очень сильно перекошенный в одну сторону, вызывал отторжение другой стороны, и переговоры замедлялись из-за внезапно возникшего недоверия сторон. В такой ситуации очень важно, чтобы сторона, готовящая проект документов, исходила из принципа разумности. При этом принцип разумности отнюдь не означает, что сразу нужно поступаться какими-то важными для себя моментами. Просто необходимо попытаться понять, что другая сторона ожидает увидеть, и если сразу ясно, что ожидания находятся на разных полюсах, возможно, сначала следует провести более детальное согласование основных положений документа без подготовки первого проекта. В таком случае, когда основные моменты уже согласованы, для другой стороны психологически легче будет увидеть большой документ, и согласование перейдет в стадию обсуждения конкретных формулировок, а не основных принципов.

При сделках слияния и поглощения процесс и содержание переговоров во многом зависят от того, что продавец собирается делать после закрытия сделки. Если он просто уходит из предприятия, то в определенной степени переговоры проще, так как продавец очень часто готов согласиться на многие пункты, так как ментально он уже расстался с продаваемым активом. Вопрос в том, как покупателю сделать так, чтобы переходный период после закрытия сделки прошел с наименьшими потерями для предприятия. Для этого очень часто просто необходимо заставить продавца участвовать в этом процессе какое-то время. Тут единых рецептов нет, так как для многих даже удерживаемая часть цены не является определяющим фактором. Как в таком случае заинтересовать человека − вопрос скорее к психологу, чем к юристу.

В ситуации, когда продавец остается в бизнесе, помимо вопросов самой сделки критическим моментом является достижение соглашения о том, как бизнес будет существовать и развиваться дальше и, что, наверное, самое важное, как будут разрешаться спорные ситуации, когда компромисс уже невозможен. Эти вопросы чаще всего регулируются в соглашениях между акционерами. К сожалению, российское корпоративное законодательство пока не содержит норм, которые смогли бы помочь решению таких вопросов юридическим путем (хотя проекты изменений в законодательство в отношении этих проблем готовятся), в связи с чем широко распространена практика выноса предприятия с участием нескольких акционеров за пределы России в юрисдикции, которые позволяют заключать подобные соглашения, такие как Кипр, где наиболее часто используется английское право.

Конечно, наиболее оптимальным способом разрешения любой конфликтной ситуации всегда останутся переговоры сторон. Однако начиная любой процесс, всегда надо думать о том, что может возникнуть ситуация, когда стороны ни при каких обстоятельствах не смогут достичь компромисса. Вот здесь-то и поможет «русская рулетка», «техасская перестрелка», «пут»- и «колл»-опционы и иные способы разрешения ситуации неразрешимого конфликта, разработанные и протестированные в международной практике.

 

Как мне кажется, успех любых переговоров в значительной степени зависит от умения сторон посмотреть на вопрос глазами контрагента и попытаться понять, чего в той или иной ситуации другая сторона пытается достичь. Порой это очень сложно не столько из-за различия подходов к ситуации, сколько из-за того, что одна сторона думает, что у другой стороны есть какая-то «скрытая повестка дня». Конечно, в переговорном процессе не всегда можно и нужно «открывать все карты» сразу. Однако очень часто неспособность договориться основывается прежде всего на непонимании мотивов тех или иных действий, требований, вопросов другой стороны. Поэтому первостепенной задачей одной стороны в ситуации, когда перед ней ставится на первый взгляд неприемлемое предложение, является попытка понять, зачем другая сторона это просит. При понимании причин достижение компромисса значительно облегчается.

Очень часто при подготовке документов по сделке сторона, которая готовит первый проект документов, исходит из принципа необходимости «проси по максимуму, получишь то, что должен получить». Иногда это справедливо, но не менее важно изначально понимать, с кем предстоит вести переговоры, а очень часто важно знать, кто представляет интересы другой стороны, чтобы не «перегнуть палку». Мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда документ, очень сильно перекошенный в одну сторону, вызывал отторжение другой стороны, и переговоры замедлялись из-за внезапно возникшего недоверия сторон. В такой ситуации очень важно, чтобы сторона, готовящая проект документов, исходила из принципа разумности. При этом принцип разумности отнюдь не означает, что сразу нужно поступаться какими-то важными для себя моментами. Просто необходимо попытаться понять, что другая сторона ожидает увидеть, и если сразу ясно, что ожидания находятся на разных полюсах, возможно, сначала следует провести более детальное согласование основных положений документа без подготовки первого проекта. В таком случае, когда основные моменты уже согласованы, для другой стороны психологически легче будет увидеть большой документ, и согласование перейдет в стадию обсуждения конкретных формулировок, а не основных принципов.

При сделках слияния и поглощения процесс и содержание переговоров во многом зависят от того, что продавец собирается делать после закрытия сделки. Если он просто уходит из предприятия, то в определенной степени переговоры проще, так как продавец очень часто готов согласиться на многие пункты, так как ментально он уже расстался с продаваемым активом. Вопрос в том, как покупателю сделать так, чтобы переходный период после закрытия сделки прошел с наименьшими потерями для предприятия. Для этого очень часто просто необходимо заставить продавца участвовать в этом процессе какое-то время. Тут единых рецептов нет, так как для многих даже удерживаемая часть цены не является определяющим фактором. Как в таком случае заинтересовать человека − вопрос скорее к психологу, чем к юристу.

В ситуации, когда продавец остается в бизнесе, помимо вопросов самой сделки критическим моментом является достижение соглашения о том, как бизнес будет существовать и развиваться дальше и, что, наверное, самое важное, как будут разрешаться спорные ситуации, когда компромисс уже невозможен. Эти вопросы чаще всего регулируются в соглашениях между акционерами. К сожалению, российское корпоративное законодательство пока не содержит норм, которые смогли бы помочь решению таких вопросов юридическим путем (хотя проекты изменений в законодательство в отношении этих проблем готовятся), в связи с чем широко распространена практика выноса предприятия с участием нескольких акционеров за пределы России в юрисдикции, которые позволяют заключать подобные соглашения, такие как Кипр, где наиболее часто используется английское право.

Конечно, наиболее оптимальным способом разрешения любой конфликтной ситуации всегда останутся переговоры сторон. Однако начиная любой процесс, всегда надо думать о том, что может возникнуть ситуация, когда стороны ни при каких обстоятельствах не смогут достичь компромисса. Вот здесь-то и поможет «русская рулетка», «техасская перестрелка», «пут»- и «колл»-опционы и иные способы разрешения ситуации неразрешимого конфликта, разработанные и протестированные в международной практике.

 

 

Как уже отмечалось моими коллегами, мы коснулись в своем обсуждении во многом деликатной и затрагивающей большое количество всевозможных как объективных, так и субъективных факторов темы. Хотелась бы сразу оговориться, что буду вести речь о среднем и крупном бизнесе, не касаясь малого бизнеса, поскольку там могут работать те же субъективные факторы , но другие факторы корпоративной культуры.

В ходе переговорного процесса и согласования различных интересов собственников подчас за сложностями, связанными с процессом достижения договоренностей, да и реальных конфликтов, часто сопутствующих этому процессу, исчезают видение и понимание того, что достижение «общего знаменателя» в переговорах и фиксации достигнутых договоренностей в различных документах и соглашениях - это, по существу , только первый этап процесса.

При этом, безусловно, по умолчанию, мы предполагаем, что «новый» основной собственник, до вступления в стадию достижения договоренностей и согласования интересов, либо провел необходимое время в этом бизнесе как один из уже существующих собственников, либо осуществил серьезное обследование бизнеса и поэтому знает все риски, которые берет на себя, получая под контроль данный бизнес. И также при помощи либо своей команды, либо при помощи своей команды вместе с профессиональными консультантами разработал предварительный план по управлению этими рисками по мере того, как все согласования и договоренности будут достигнуты.

Как только документы подписаны и собственники, казалось, могли бы вздохнуть спокойно, возникают вопросы: а что дальше должно происходить с бизнесом, стоит ли менять то, что было до начала переговорного процесса и достижения определенных договоренностей, как сохранить и реализовать действенность достигнутых договоренностей, как в дальнейшем получать максимальную отдачу на данный актив, как им управлять?

Многие из этих вопросов связаны, прежде всего, с тем, как новые контролирующие собственники смотрят на часто обсуждаемую сейчас и даже в чем-то модную тему корпоративного поведения (в международном бизнесе этот термин звучит, с моей точки зрения, более корректно - как corporate governance).
А именно, новый собственник бизнеса или собственник, получивший контроль над бизнесом, должен задуматься уже на стадии ведения переговоров: будет ли он сам управлять бизнесом как операционный менеджер, как было, возможно, на предыдущей «до переговорной» стадии ведения бизнеса, либо он планирует отдать операционное руководство бизнеса наемному, так называемому профессиональному менеджменту?

Предполагает ли он достижение большой транспарентности и открытости компании для инвесторов и общества, повышение социальной ответственности бизнеса, сохранение или уничтожение существующих у бизнеса в прошлом торговых марок, сохранение или изменение профиля бизнеса?

И поэтому считает ли он необходимым введение института реально, а не формально действующего совета директоров, в который будут входить и независимые директора? Совета директоров с реально работающими комитетами по стратегии, по корпоративному управлению и вознаграждениям, по аудиту, по рискам? Готов ли он делегировать совету директоров принятие тех решений, которые ранее принимал только собственник?

Если ответы на эти вопросы положительные, то следующий вопрос, который должен задать себе новый, победивший собственник, такой: соответствует ли «культура» компании данным высоким стандартам корпоративного поведения, либо это приведет к новому конфликту, но уже не между собственниками, а у собственника с коллективом его компании?

Казалось бы, собственники уже вышли из зоны согласований и конфликтов, согласовав свои интересы между собой, а между тем, в зависимости от того, какими на стадии переговоров они видят ответы на обозначенные выше вопросы, будет зависеть, смогут ли их договоренности быть реализованы.

И чем лучше он представляет всех «скелетов в шкафу», тем эффективнее и прозрачнее для него будут идти как первый этап - переговорный, так и последующие этапы (назовем их условно) - этап выстраивания новой корпоративной «культуры» компании, этап построения современного корпоративного управления и поведения, этап построения регулярного, профессионального менеджмента, базирующегося на структурированных операционных бизнес-процессах и современных бизнес-решениях.

Поэтому все данные этапы должны быть самым тщательным образом обдуманны, запланированы, включая осознание всех тех ресурсов, которые потребуются для «операционной» реализации потом и кровью достигнутых договоренностей, так как без этого само согласование будет иметь смысл либо только для одной из сторон, либо не будет жизненным, даже если все субъективные факторы преодолены и пройдены и все юридические детали учтены в подготовленных в рамках переговорного процесса документах.